經邦股權講堂：總經理的定位，沒有恒產哪來恒心
從優化公司治理架構的角度來講，經營權與所有權相分離是非常有必要的。但從我國企業的實際運營情況（尤其是中小民營企業）來看，作為所有權代表的董事長與作為經營權代表的總經理往往都是同一個人。毫無疑問，對這批商界精英而言，科學治理的常識大家都是爛熟于胸的，那為什么明知不妥還要執意跟“真理”對著干呢？另外，為什么民營企業中董事長兼任總經理的現象比國企要更普遍呢？
經邦咨詢股權專家深度分析中國企業的總經理如何定位。經邦希望企業家通過學習了解總經理的定位，尋覓到適合企業自身的總經理。
站在股東的立場上，董事長關注的重點是投資回報率、商業模式、企業戰略等層面的問題。作為戰略實施的代表，總經理更關注企業戰略實施路徑的可行性、內部管理職能分工等問題。按理說，戰略決策與戰略執行是一脈相承的。但現實告訴我們，作為對未來事件的判斷和決策，董事長與總經理意見相左的幾率非常高。這時候該聽誰的？這確實是個難題。作為追求利益（利潤或企業價值）企業不同于政府機構，不能按照官職的大小來定孰是孰非。
經濟學告訴我們，利潤來自于“壟斷”。但對被排斥在壟斷之外的絕大多數民營企業而言，利潤通常都來自于五花八門的“風險”。一旦風險因素褪去，完全競爭的市場一定會將利潤迅速歸零。而如何成功地從“風險”中獲利，必然涉及風險決策，這就需要董事長與總經理進行博弈。在博弈雙方都不能百分百確定未來將如何演繹的時候，董事長與總經理對著干無疑是差的博弈結果。但此時如果讓總經理完全聽命于董事長，朝著一個自己并不認可的方向發起進攻，戰斗力可想而知。
抓耳撓腮時我們很有必要求助于孟子：“有恒產者有恒心，無恒產者無恒心”。董事長敢于承擔風險，是因為他有承擔風險的恒產——股份。有的總經理為彰顯自己的能力，也非常樂于冒險，但往往會在失敗之后拍拍屁股走人。由于缺乏有效的社會誠信體系及信息的不對稱，失敗的總經理依然可以利用豐富的資歷尋找可以獲取更高報酬的新東家，沒有什么實際恒產損失，到頭來失敗的企業還是由董事長出面收拾殘局。無論是創辦企業之初就想到了這種博弈結果，還是歷經無數次換帥的痛苦，不計其數的董事長終迫于無奈選擇一肩挑。
由于職能定位不同，董事長與總經理由不同思維方式、管理風格的人來分任無疑是正確的。但在職業經理人無法真正承擔誠信風險和財產風險的氛圍中，打著規范民營企業治理的旗號，倡導董事長與總經理一定要分開的理論實乃理想主義。然而對于國有企業，董事長與總經理由兩人分任，更多時候是出于制衡的需要，并非真正意義上各司其職的公司治理規范。
減少董事長與總經理一肩挑的不合理但無奈的企業現狀，癥結在于如何讓作為職業經理人的總經理承擔必要的誠信和財產風險。在風險共擔的情況下，董事長與總經理才能平等對話，共同尋求企業發展的佳商業模式及實現戰略的優路徑。
可喜的是，經邦咨詢的股權專家分析高管股權激勵、合伙制等風險共擔機制在中國企業開始掀起熱潮。當自己將一大塊家產沉淀到了企業之后，總經理除了積極性大增之外，其心態、行為方式將更加趨于投資人的冷靜與理性，而非單純的一腔熱血。合伙制、股權激勵之所以優于傳統的激勵方式，其重要一點就在于解決了總經理的風險承擔難題。推行這種長期激勵模式時，對總經理出資額度、出資方式的設計至關重要。
毫無疑問，在民營企業中，作為資方代表的董事長，其賣命工作的原動力來自于有效的外部市場考核。作為經營者代表的總經理，若也能借助于合伙機制使其面臨市場考核而非內部行政考核，其思維方式一定會與董事長更加切合。當然，對于出資人缺位的國企，討論此話題時，還需考慮董事長的市場化考核難題。
其實，董事長兼任總經理并不是一個簡單區分對錯的話題。對業務基本固化的中小企業而言，董事長與總經理的工作差異并不明顯，此時花費巨大成本聘請職業經理人的作法未必值得推廣。但企業若想尋求突破轉型，董事長與總經理的工作差異則非常明顯，董事長必須脫離日常管理方能帶領企業撥云見日，那么這時首先想到的應該是搭建一個風險共擔、利益共享的平臺機制，讓能夠真正對自己行為負責的總經理理性地施展自己的職權。
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