作為國民經濟的重要組成部分，民營企業乘著改革開放的春風，取得了令人矚目的輝煌成績。然而，中國民營企業的短命也是令人扼腕嘆息的。據統計，民營企業的平均壽命約為3年，存活時間超過10年的不足5%。對于規模較小、成長較快的民營企業而言，資金、人才、技術、品牌等方面的制約無疑是非常具有殺傷力的，但這些并不是葬送民營企業的致命因素。在此，經邦股權激勵咨詢專家為您剖析：從股權治理的角度找到民營企業能“做大”而不能“做長”的關鍵所在。
“去家族化”的是非功過
提起民營企業，很多人首先想到的是“企業規模不大、產品質量不高、內部管理不規范”等飽含個人感情色彩的詞匯。但這顯然是不客觀的。有數據顯示，若以持股20%為控制權界限，則在世界各地的上市公司中，中國香港的家族制企業占比達66.7%、德國為64.62%、意大利為59.61%、馬來西亞為67.2%、法國為64.82%，美國1/3的500強企業也是家族企業。
對于創業期的企業來說，家族制具有其它組織形式所不能替代的優勢，如核心成員利益一致、代理成本低、易溝通、決策權集中、協調效率高等。正是基于這一點，才有了東莞餐飲業的快速發展以及“溫州模式”的誕生。在全球金融危機席卷之下，產業升級推動企業管理升級，民營企業遭遇命運天花板。
可喜的是，一批有膽識的民營企業家預見到了民營企業的發展趨勢，從提升公司治理水平入手，掀起了一場轟轟烈烈的“去家族化”運動。提起“去家族化”，應該提及的企業有美的、煌上煌、真功夫等。
2009年8月26日，何享健辭任美的電器董事局主席及董事職務，原董事局副主席、總裁方洪波繼任董事局主席，并兼任總裁。這是美的電器上市16年來公司董事局主席的首次變更，也是何享健對職業經理人的進一步放權。應該說，美的電器的“去家族化”是比較成功的。8月27日，在美的電器新一任董事局成員主政第一天，公司股價上漲6.02%，資本市場的回應無疑是對美的電器“去家族化”成敗的好詮釋。
與美的電器相比，真功夫的“去家族化”就沒有那么幸運了。憑借“營養還是蒸的好”的高調廣告，真功夫走進了人們的視野。正當人們要為這家敢于叫板麥當勞、肯德基的中式快餐店叫好時，“二奶鬧劇”、“肢體沖突”等接二連三的內訌風波打破了真功夫“去家族化”的平靜，將真功夫的發展前景推向了社會輿論的風口浪尖。盡管真功夫發言人對此次事件表現得比較鎮定，但網民的意見并不樂觀。從一項統計顯示，超過1/3的被調查者認為真功夫將會因兩大股東的內訌“迅速走向下坡路”。
作為實現企業管理升級的一種有效途徑，“去家族化”可以幫助民營企業突破發展進程中的融資瓶頸和人才瓶頸。但另一方面，“去家族化”勢必會打破家族股東之間錯綜復雜的利益關系，在缺乏職業化管理基礎和元老退出機制的情況下，強制推行“去家族化”，其風險也是不容小覷的。所以，探討“去家族化”，尚需從企業發展階段和管理主題的角度入手，剖析“去家族化”的動因與策略。
“共苦不同甘”的劫難
對于創業期的企業來說，面對中國廣闊的消費市場，只要能夠精耕產品，就一定可以分得一杯羹。或者說，創業期企業的首要任務是把控質量、降低成本、提高市場反應速度。在“顧客至上”的經營理念指導下，為了求得生存，股東的利益高度一致，因為每一方都非常清楚，此時爭權奪利必將使企業面臨被市場淘汰的可能，結局只能是兩敗俱傷。
但當企業進入成長后期或成熟期時，其盈利能力大幅提升，股權之爭變得非常有利可圖。此時，先前暗藏在“共度難關”之下的股東利益紛爭開始浮出水面，企業的決策機制、用人機制、激勵機制等關鍵環節面臨嚴峻考驗。從這點來講，美的電器并非比真功夫走運，而是美的電器在“去家族化”之前做了很多基礎性工作，包括構建股東、董事會、經營團隊“三權分立”的經營模式和集權、分權體系，并在此基礎上形成了“職業化管理”的基本模式。正如何享健所說，“只要這些做好，誰接班都對美的影響不大”。
如何利用好股權價值，是經邦咨詢的所有企業家客戶的問題。
對于民營企業來說，構建現代企業治理框架、引進職業經理人并非是一帆風順的。換句話說，一方面，“去家族化”的基礎工作不可或缺；另一方面，在缺乏創業元老退出機制的情況下，“去家族化”的阻力將超乎想象。
在職務決定利益的企業內，股東必然會委派自己的“心腹”把持重要崗位，而另一方也一定會極力抵制一切有損自身利益的人事安排。在真功夫的內訌中，作為大股東之一的潘宇海之所以極力抵制總裁蔡達標引入職業經理人，不是因為他對職業經理人有偏見，而是旨在保護自身的股東利益不受侵害。
另外，在“發展速度決定企業強度”的管理培訓理念指導下，民營企業要摘掉“企業規模小、品牌意識弱、創新不足”的破帽子，必然會尋求商業模式創新，創業元老的退出在所難免。面對“人走茶涼”的悲慘現實，被迫離職的元老必然會以各種事由挑起爭端，以便能夠在退出時多獲得一份利益。因為他們很清楚，一旦離任，企業的發展將與自己毫無干系，此時不爭何時爭？
從企業發展階段論來看，家族制有利于創業但不利于發展，尤其是在創業隱退或辭世之后，公司整體利益與家族成員利益發生沖突的概率大大提升，而且會形成分裂企業的股東派系。百年老店李錦記在第二代、第三代時就出現了非常嚴重的家族派系斗爭，不得不訴諸法律，這對李錦記來說無疑是個慘痛的教訓。
歸結家族企業“共苦不同甘”的深層原因，關鍵在于其“重管理、輕治理”的經營思路以及注重“經營產品”而忽視“經營人心”的管理策略。此次席卷全球的金融危機爆發，“珠三角”成為重災區，除了“世界加工廠”的定位之外，致命之處還在于這些企業缺乏有效的治理模式。
股權治理優化的方向
眾所周知，以股東會、董事會、監事會、經理層構成的“四位一體”框架是現代公司治理結構的縮影，也是民營企業“去家族化”的改革方向。但是，從“家庭決策”到真正意義上的“股東大會決策”或者“董事會決策”還有很長的路要走，從“家庭管理”跨越到“職業經理人管理”也非一日之功。做好從“家庭治理”到“現代公司治理”的過渡，乃“去家族化”成敗的關鍵所在。
對于處在創業期或高速成長期的民營企業來說，提高市場反應速度是企業擺脫生存困境的首要任務。與此相適應，高度集權的治理機制將是非常有效的。不同于強調權力制衡的國有企業，民營企業在持股比例或權力分配上的“勢均力敵”往往不是民主決策的象征，而是“兄弟義氣”的縮影。在缺乏權威的情況下，股東內訌會使民營企業“船小好調頭”的優勢喪失殆盡。而對于養家糊口的職業經理人來說，面對勢均力敵的股東派系紛爭，出于規避個人風險的需要，他們的立場往往會搖擺不定。再者，基于公司經營業績與個人得失關聯性不強的事實，經理人在企業陷入危難之時多半不愿主動承擔責任。所以，對職業經理人實施股權激勵，為職業經理人分享企業經營成果提供制度保障，并在此基礎上完善授權體系，這不僅是治愈“兄弟義氣”疑難雜癥的良方，也會大大增強企業的抗“風波”能力。
對于大多數民營企業來說，股東會、董事會、監事會等機構可謂一片空白或者有名無實。在商機轉瞬即逝的現代社會，這種看起來一盤散沙的治理模式也有其優勢所在。但是，隨著企業規模的不斷擴大，標準化、模塊化成為企業的管控主題，此時，“家庭決策”、“家庭管理”的詬病開始顯現，而由此導致的決策混亂、內控缺失等現象將層出不窮。職業經理人要引入先進的管理思想和管理模式，必須借助于規范的決策機制。此時，決策權與經營權相分離成為企業“做大做長”的必然選擇。在這方面，大午集團所倡導的“民主傳承”機制值得借鑒。在不分割家族產權的情況下，大午集團通過“私營企業君主立憲制”實現了“整體傳承”，既保證了企業姓“私”，又保證了決策的科學性。
另外，為化解創業元老的職務之爭，引進高素質的職業經理人，建立股權釋兵權的“元老退出機制”也是很有必要的。在這方面，微軟的作法值得借鑒。2001年11月，創業元老保羅.艾倫賣掉了六千八百萬股微軟股份后，仍持有一億三千八百萬股。也就是說，艾倫雖然離開了軟軟，但依然有成為億萬富翁的機會。
值得一提的是，“去家族化”并非民營企業的唯一選擇，但是，民營企業要尋求基業長青，必須不斷探尋與其發展階段是相適應的公司治理模式，并構建有效的長期激勵機制和元老退出機制，如此方能規避致命的內訌風波。
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