客戶疑問(wèn)
我們公司是一家綜合性的集團(tuán)公司，旗下有房地產(chǎn)、旅游地產(chǎn)、商業(yè)地產(chǎn)、還有家裝行業(yè)，我想知道如何調(diào)動(dòng)總部的員工的積極性？目前公司面臨的情況是前方在打仗，后方的總部，比如人力資源、法務(wù)、行政等等按部就班，如果做股權(quán)激勵(lì)的話如何去實(shí)施？
經(jīng)邦咨詢資深合伙人——鄭波老師解答
企業(yè)的管理需要“陰陽(yáng)平衡”
這位企業(yè)家您好！一個(gè)企業(yè)的管理都是陰陽(yáng)平衡的，有人在前方做業(yè)務(wù)，有人在后方做管控支持，表面上看這些總部的人是一個(gè)成本和費(fèi)用中心，很多企業(yè)都想把成本小化，收益大化。但是，如同一個(gè)國(guó)家的人從上到下都是追求GDP，沒(méi)有相應(yīng)的部委進(jìn)行規(guī)則制定和管控的話，肯定會(huì)亂套，企業(yè)也是一樣，如果一個(gè)企業(yè)全部是前方開(kāi)拓型的人才，表面上看是挺好的，但是沒(méi)有人在后方做管控和支持的話，肯定是不行的。
總部的人員剛開(kāi)始也是開(kāi)疆拓土的人才，但是隨著企業(yè)的規(guī)模越來(lái)越大，有一些企業(yè)總部的人員的確太臃腫，官僚習(xí)氣重，反應(yīng)不及時(shí)，形成一個(gè)純粹的管理型的總部，這是需要改正的，但是并不代表總部的所有功能都要變成經(jīng)濟(jì)效應(yīng)中心，可能激勵(lì)以開(kāi)拓為主，但是管控的服務(wù)在企業(yè)當(dāng)中還是不可或缺的。
如果企業(yè)越做越大，官僚越來(lái)越重的時(shí)候，如何激發(fā)總部人員的積極性？如何把一個(gè)管控型、管理型、官僚型的總部，變成一個(gè)積極響應(yīng)的總部？
把傳統(tǒng)的組織改造成一個(gè)平臺(tái)型的組織
首先我覺(jué)得應(yīng)該從組織設(shè)計(jì)上，把傳統(tǒng)型的組織改造成一個(gè)平臺(tái)型或者生態(tài)型的組織，讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火的人來(lái)決策。因?yàn)閭鹘y(tǒng)型的組織是職能制的——老板、經(jīng)理、基層的員工，一般是老板下達(dá)命令，中層傳達(dá)，下層執(zhí)行，往往中層是比較炫耀的，經(jīng)常以上級(jí)的姿態(tài)自居。
傳統(tǒng)型的組織前端的人是下級(jí)，有問(wèn)題不敢反饋到老板這里，因?yàn)樯厦嬗幸粋€(gè)叫“上級(jí)”的人在阻礙，當(dāng)把企業(yè)的組織改造成一個(gè)生態(tài)型組織的時(shí)候，前端的人不僅是下級(jí)，而且是一個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元，或者說(shuō)是很多的小老板，這時(shí)候總部的人的角色就會(huì)轉(zhuǎn)變，不僅是管理和服務(wù)，而且是供應(yīng)商，要服務(wù)好前端的客戶。當(dāng)前端的人因?yàn)榭偛康娜朔?wù)不到位，質(zhì)量不好，采購(gòu)不及時(shí)，供應(yīng)跟不上的時(shí)候，前端的人就會(huì)把這個(gè)信息直接傳遞到公司高層，因?yàn)閾p失的是他自身的切身利益。
這種生態(tài)型的組織是以前線為主，形成前端、中端、后端倒金字塔的結(jié)構(gòu)，把基層員工成小老板，把總部變成服務(wù)供應(yīng)商，而不是老板高高在上，中層耀武揚(yáng)威，基層安逸。
在總部孵化出大規(guī)模的團(tuán)隊(duì)
如果總部做股權(quán)激勵(lì)的話，要跟總部的效益掛鉤，給1%都是很大的股權(quán)比例，而且付出和回報(bào)是完全不相關(guān)的，影響力很小。這時(shí)候就需要把組織拆分，設(shè)置一個(gè)晉升和激勵(lì)機(jī)制，通過(guò)之后才能獲得股權(quán)，比如一個(gè)副總，只有培養(yǎng)出3個(gè)以上的執(zhí)行經(jīng)理的時(shí)候才能晉升，才能獲得股權(quán)。這樣，這個(gè)組織就不是一個(gè)人的組織，而是一個(gè)裂變型的一群人的組織，這樣就可以打造出一個(gè)有活力有價(jià)值的團(tuán)隊(duì)。
讓總部的人員變成業(yè)務(wù)的投資者
讓總部的這些副總、部長(zhǎng)、總監(jiān)們作為自己分管業(yè)務(wù)或者相關(guān)項(xiàng)目的投資者，成為一個(gè)LP,這樣一來(lái)，總部的人不僅是管理上的支持者，而且跟他自身的效益高低相關(guān)。
這種模式已經(jīng)在很多企業(yè)當(dāng)中實(shí)施，尤其是一些越來(lái)越大，越來(lái)越官僚的企業(yè)，不管是上市公司還是非上市公司，一般總部控股，操盤手持大股，相關(guān)的人跟投資，這樣的話不僅是管理績(jī)效上的相關(guān)性，而且是實(shí)實(shí)在在的股權(quán)上的相關(guān)性，這樣才能讓企業(yè)重心前移，總部才是真正管理上的激活狀態(tài)。
總之，激發(fā)管理型的總部活力，第一，要把傳統(tǒng)的組織改造成一個(gè)平臺(tái)型的組織；第二，要從組織上孵化出大規(guī)模的團(tuán)隊(duì)；第三，總部的人往下跟投，多方面的因素才能使總部變成一個(gè)積極響應(yīng)，以績(jī)效為中心，服務(wù)于前端市場(chǎng)，不官僚的總部！
銀色金屬分割線
經(jīng)邦咨詢股權(quán)激勵(lì)專家介紹
鄭波老師簡(jiǎn)介
集團(tuán)類企業(yè)股權(quán)專家、落地踐行者
經(jīng)邦咨詢資深合伙人
10多年企業(yè)管理實(shí)戰(zhàn)和咨詢經(jīng)驗(yàn), 奉行為企業(yè)提供思想、方案、執(zhí)行“三位一體”的閉環(huán)咨詢服務(wù)，曾為80余家企業(yè)集團(tuán)提供過(guò)股權(quán)激勵(lì)、集團(tuán)管控等領(lǐng)域的咨詢服務(wù)
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