疫情之下，出差變成一件及其奢侈的事情，到了一個(gè)新的城市都要求隔離14天，回到上海又要求隔離14天，也只能選擇繼續(xù)“一動(dòng)不動(dòng)”。腳步可以不動(dòng)，但反而給了我更多沉淀和思考的時(shí)間，也希望借此時(shí)期，把這幾年做咨詢的感悟整理及分享，任何病毒都不能阻擋我們自身想要成長(zhǎng)的腳步！
去年年底去拜訪北京的老客戶，正聊著的時(shí)候，客戶接了一個(gè)電話，電話那頭是某培訓(xùn)公司，給客戶介紹他們是做合伙人機(jī)制的，問(wèn)客戶有沒(méi)有需求?？蛻裘鞔_表示了“我們已經(jīng)跟經(jīng)邦合作了，做了股權(quán)激勵(lì)了?！钡珜?duì)方繼續(xù)強(qiáng)調(diào)，“經(jīng)邦是做股權(quán)激勵(lì)的，跟合伙人不一樣！”我也只能“呵呵”了。
今天就來(lái)給大家聊聊，內(nèi)部激勵(lì)中“股權(quán)激勵(lì)”和“合伙人”到底是什么區(qū)別，經(jīng)邦的股權(quán)又屬于哪一種？
毋庸置疑，從“股權(quán)激勵(lì)”到“股權(quán)合伙”是股權(quán)機(jī)制的一種趨勢(shì)。從我自身項(xiàng)目的體驗(yàn)來(lái)看，我能明顯感覺(jué)到2016年前和2016年后項(xiàng)目有很大差異（見(jiàn)圖一：16年前后之項(xiàng)目差異）。2015、2016年股權(quán)激勵(lì)可以說(shuō)處于風(fēng)口，這種激勵(lì)機(jī)制解決了企業(yè)大和難的問(wèn)題——人的問(wèn)題，使激勵(lì)對(duì)象與公司發(fā)展長(zhǎng)期綁定。但企業(yè)發(fā)展從來(lái)不是線性的，管理也不是一成不變的，同樣激勵(lì)機(jī)制也隨著大環(huán)境的變化，企業(yè)的發(fā)展，管理的訴求不斷地在變化中。特別是這兩年，在很多項(xiàng)目上都遇到了合伙人分分合合的問(wèn)題。
>>>>案例一
浙江一家做系統(tǒng)門(mén)窗的企業(yè)，工程起家。工程這種業(yè)態(tài)是典型的體量越大，現(xiàn)金流壓力越大。前期需要墊資，決算了還有質(zhì)保期，資金壓力對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)極其大。也因此，創(chuàng)始人看準(zhǔn)家裝門(mén)窗高端市場(chǎng)的發(fā)展機(jī)遇，與兩個(gè)年輕的80后合伙成立了一家新的銷售公司，專門(mén)針對(duì)家裝市場(chǎng)。新公司注冊(cè)資本1000萬(wàn)元，前期由雙方共同出資500萬(wàn)（兩個(gè)合伙人占比25%，以代持的方式持有，可先部分出資，未出部分按照借款的方式在未來(lái)用分紅補(bǔ)上）。在“0-1”的創(chuàng)業(yè)階段，雙方都處于蜜月期也沒(méi)計(jì)較過(guò)多，但家裝板塊發(fā)展超過(guò)預(yù)期，僅僅三年的時(shí)間光浙江區(qū)域，以溫州門(mén)店為核心銷售收入實(shí)現(xiàn)3000萬(wàn)，且現(xiàn)金流、利潤(rùn)率各方面都不錯(cuò)，股東開(kāi)始享有股權(quán)背后的收益了，問(wèn)題也隨之而來(lái)。年輕的合伙人感覺(jué)自己干得不錯(cuò)，而且全都自己一手干出來(lái)的，股份還想多要點(diǎn)；創(chuàng)始人認(rèn)為兩位合伙人還有很多不足，和自己的預(yù)期差異很大，而且這家子公司越來(lái)越不受控，權(quán)力下放得太多。
>>>>案例二
上面兩個(gè)案例，有共同的特征：1）針對(duì)新業(yè)務(wù)；2）股權(quán)均屬于代持，約定有但很粗放；3）業(yè)務(wù)獨(dú)立運(yùn)行，但缺乏治理架構(gòu)的設(shè)計(jì)，哪些由新業(yè)務(wù)公司自己決策，哪些需要大股東介入決策，幾乎都很模糊；4）矛盾爆發(fā)點(diǎn)均屬于新業(yè)務(wù)做起來(lái)了或達(dá)到了重要的節(jié)點(diǎn)。案例一畢竟是銷售公司，年輕的團(tuán)隊(duì)也意識(shí)到這是平臺(tái)給他們帶來(lái)到機(jī)會(huì)和收益，且大家仍然有共同的目標(biāo)，還是股權(quán)合伙走了下去；案例二由于大股東與技術(shù)團(tuán)隊(duì)對(duì)于新能源公司本身發(fā)展定位的差異非常大，技術(shù)團(tuán)隊(duì)選擇了退出。
合伙人的分分合合已經(jīng)成為一種“新常態(tài)”！這也是由時(shí)代決定的。改革開(kāi)放的前30年，創(chuàng)業(yè)的成功依靠的是單一創(chuàng)始人的個(gè)人能力。很多發(fā)展了十幾、二十幾年的企業(yè)的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)都幾乎是依賴于創(chuàng)始人個(gè)人過(guò)人膽識(shí)、長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略眼光、執(zhí)著且勇于嘗試和冒險(xiǎn)的企業(yè)家精神而成功的。
但如同王健林所說(shuō)的“什么清華、北大不如膽子大”的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返了。抓住了時(shí)代的契機(jī)，很多企業(yè)發(fā)展起來(lái)了，而光靠時(shí)代紅利是不能支撐企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的，再簡(jiǎn)單的靠老路走下去只會(huì)越走路越窄。企業(yè)也意識(shí)到了這個(gè)問(wèn)題，“轉(zhuǎn)型”是這幾年提得多的。這里就會(huì)涉及很多新渠道、新產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)鏈上新業(yè)務(wù)的嘗試。資源的整合變成一種必然的選擇，缺市場(chǎng)的找有市場(chǎng)資源的人合作；缺技術(shù)的找核心技術(shù)團(tuán)隊(duì)合作；缺管理的缺機(jī)制的找管理型人才。而手上有市場(chǎng)資源的、有核心技術(shù)的、有管理能力的個(gè)人或團(tuán)隊(duì)尋求的更多是一種事業(yè)的平臺(tái)；當(dāng)然高薪也能吸引一部分人，但作為中小型民營(yíng)企業(yè)而言，高薪意味著高固定成本，以及把所有的風(fēng)險(xiǎn)都轉(zhuǎn)嫁到了企業(yè)本身，股權(quán)合伙也就成為了必然的選擇！
既然進(jìn)入了合伙時(shí)代，那是否意味著股權(quán)激勵(lì)已經(jīng)落伍了呢？我們先來(lái)看看股權(quán)激勵(lì)和股權(quán)合伙的區(qū)別（見(jiàn)圖二：股權(quán)激勵(lì)和股權(quán)合伙的區(qū)別）
經(jīng)過(guò)上述的整理，我們會(huì)發(fā)覺(jué)，股權(quán)激勵(lì)并沒(méi)有落伍，只是股權(quán)激勵(lì)和股權(quán)合伙適用不同的業(yè)務(wù)以及不同的對(duì)象。激勵(lì)對(duì)象的激勵(lì)重點(diǎn)在于在原有的管理架構(gòu)上，如何通過(guò)短、中、長(zhǎng)期的激勵(lì)結(jié)構(gòu)激發(fā)其崗位的價(jià)值；而合伙人不同，合伙人機(jī)制的設(shè)計(jì)重點(diǎn)不限于激勵(lì)本身，而在于權(quán)力、責(zé)任的承擔(dān)，快速能篩選出合適的合伙人，在符合公司整體戰(zhàn)略發(fā)展的前提下，充分激活合伙人的資源、能力以及經(jīng)營(yíng)活力！
經(jīng)邦的股權(quán)機(jī)制有核心的理念和方法論，但我們又從不拘泥于這些名詞和工具，無(wú)論是股權(quán)激勵(lì)還是股權(quán)合伙，只有真正了解企業(yè)核心存在的問(wèn)題，才能“對(duì)癥下藥”，真正設(shè)計(jì)出符合企業(yè)發(fā)展需求的股權(quán)機(jī)制，這才是經(jīng)邦“股權(quán)”的真正價(jià)值所在！