股權激勵方案的設計只是開始。一個方案要產生應有的效益，方案設計只占30%，實施占70%！方案是否科學合理靠設計，方案是否有效靠實施。
在股改實施的過程中有3點需要注意：
1建立面向市場的組織架
公司內部的組織架構劃分為三類：第一類稱為“前臺部”，第二類稱為“中臺部”，第三類稱為“后臺部”。前臺部是給公司創造價值的部門，也就是能產生經濟效益和價值驅動的部門；“中臺部”不直接產生價值，但是能讓公司的核心競爭力長期持續的保持，能保證公司跑的很遠，做的很久，比如公司的研發生產部和品牌設計等等；“后臺部”屬于管控的部門，能夠保證公司人財物的安全，保持人員的統一調配，保持公司內部信息溝通的通暢，比如人力資源、財務、IT等等。
所以說公司的“前臺部”是體現長期價值和短期經濟效益的部門，“中臺部”是決定公司耐力和持久力的，“后臺部”是保證公司有一個好的管理系統，支持公司業務做得好，品牌做的響！
對于這“三個部門”人員的股權激勵各有不同，對于“前臺部”，因為可以進行獨立核算，通常會以小團隊的形式進行（3~5人）激勵，其中小團隊的第一責任人占一半的股份，剩下的核心骨干占一半的股份，這些人往往是能夠直接驅動公司價值的；對于“中臺部”，如果各個部門之間可以進行獨立核算，那么部門的第一責任人可以在相應的部門持股；“后臺部”因無法進行獨立核算，不能產生經濟效益，對于他們的第一責任人，通常是在總部持股。
這種倒置金字塔式的組織架構就是面向市場的新型組織架構，離客戶的是“前臺部”，在組織架構的上層，“中臺部”在中間，“后臺部”在倒金字塔的底層，而老板是退居幕后的。因為只有站在背后，才能看到前面發生了什么錯誤，不深陷其中，才知道道路在哪里。
老板的責任是在公司內部搭建平臺，要知道公司的價值所在，以及公司的價值在哪里會得到大的爆發，然后把公司分成各個板塊，讓專門的負責人去執行，這樣，老板才能真正成為企業的“掌舵者”。
2建立“按鈕式”態調整機制
在方案的設計以及推行的過程中一定是動態可調整的，因為方案設計的再完美，總有一些意想不到的情況，當一些突發情況出現的時候，方案會隨之發生相應的變動，這種變動是隨著人性的變化進行相應的調整的。
在企業中，員工大致可以分為4類：
第一類：看好工作的人。
這樣的人到公司來就是為了打工，為了養家糊口，很多剛畢業的人大學生基本屬于這一類人。這種員工的激勵方式通常就是基本的薪酬加提成和獎金，同時給一個可認購股份的機會。
第二類：看好自己的人。
這類人往往是從第一類發展而來的，第一類的人的能力沒有得到時間的檢驗，對自己能做多大的事，能創造多少價值，沒多少信心，經過三五年的發展，能力得到了提升，他覺得自己可以干一番事業了，這時候的認知也會隨之變化。如果公司所在的行業創業壁壘不大的話，他甚至認為可以到外面開一個小的公司，這種人就是“看好自己的人”。
對于這種看好自己的人老板需要在公司內部提供一個小的創業平臺，設置一個小的模擬核算單元，在他所能影響到的范圍內給他分紅，給他模擬的股份就可以了，因為他只看好自己，并未看好公司，不適合在公司里面拿分紅，只適合在自己能影響到的范圍內拿到收益。
第三類：看好公司的人。
看好公司的人是指公司已經做到了一定的規模，他認為公司有上市的前景，看到了個人的價值有暴增的機會，但是老板是什么樣的他并不關注，這類人通常是在持股公司持股。
第四類：看好老板的人。
這類人就是不管老板做什么都認為是對的，哪怕錯了，也認為是老板對他的考驗，所以這類人不管老板做什么事情，他都是100個擁護。看好老板的人才能分享老板獨到的眼光，得到投資機會產生的溢價收益。就像馬云的十八羅漢一樣，在創業初期，這些人愿意跟他合作，并不是大家像馬云一樣看到了互聯網的今天，而是看到了馬云這個人，即使不發工資或者借錢發工資他都愿意干，愿意永遠跟馬云站在一起，所以這些人成為馬云的內部合伙人。這類人一定要把他放在控股公司，跟老板保持統一的投票表決權，將來可以簽署一致行動人計劃。
以上這四類人并不是一成不變的，而是可以相互轉化，比如，一個“看好工作的人”，有一天會發現老板比較可靠，有可能轉化成“看好老板的人”，同樣“看好自己的人”有一天也有可能轉化成“看好老板的人”，所以在股改的過程中需要給有些人留置很多按鈕，把條件設置清楚，比如第一類人當業績達到多少積分的時候可以轉化到第二類……很多公司把這種方式叫做“積分制”。
“積分制”不是針對某一個人或者某一類崗位，而是針對所有人員，也就是每一個人都有可能進入到公司的持股平臺，或者進入控股公司，機會是均等的，只是每個人的條件不同，起點不同。
所以，在公司實施股權激勵的時候要給每個員工建立一個“積分卡”，當積分達到一定程度的時候，可以在公司換到一份股份，這種約束和激勵機制非常有效。
3組建獨立第三方參與的董事會
為什么要建立第三方參與的董事會呢？因為股權激勵實施的時候，老板不適宜沖鋒陷陣去跟員工講這件事情，因為當利益的雙方直接面對的時候難免會討價還價，很難推行下去。這時候好有獨立的第三方參與，然后按照公司價值評估的方式進行核算，這樣更容易得到員工的信賴，因為作為獨立的第三方是不存在利益沖突的，只需要講清楚利害關系，買不買是員工自己的事情。
這個獨立的第三方可以是外請的專業的機構（比如經邦），或者公司內部自己組建的小團隊，不管是誰，讓他替你說股權激勵制度是比較合適的，這樣就把矛盾的焦點從利益相關的雙方推向了獨立的第三方。老板只需要退居幕后觀察或者進行調和，拍板就好。
培養員工的股東意識。
并不是公司實施了股權激勵方案，員工今天拿到股權證，明天就覺得自己是股東了。其中有個技巧是可以培養員工的股東意識的。
就拿買房子來說，人只有在每個月還貸款的時候才感覺房子是非常珍貴的，假若一次性付款買下房子，一定不會非常珍惜的，因為得到的太容易了。
同樣的，假設讓員工出資100萬購股，第一次只需要出資30萬，剩下的70萬每月付一點，幾個月后才能付清，這個時候他會感覺這個股份得到的真不容易，一定好好干，如果拿不到手就虧了。當員工出資疲憊的時候就會有分紅，這樣既承擔的出資義務和風險，也享受到了分紅收益，這時候員工就會覺得非常劃算，一定要好好干。
這種小技巧就是要告訴老板，在實施股權激勵的時候，要有意識地培養員工的股東意識。如果員工的股東意識沒有培養出來，那么股權激勵實施以后，就像石沉大海一樣。
經邦咨詢股權激勵專家王俊強
經邦咨詢總經理、經股網（股權門戶）創始人
著名股權咨詢專家，創立“股權經營系統”及“期股定價模型”、“股權分配模型”等多項咨詢落地工具
10余年咨詢實戰經驗，親自主導股權咨詢項目300余家，助力金誠信、克明面業等多家企業成功上市
擔任數十家企業的常年顧問及《董事會》、《清華管理評論》等多家媒體的特約專家
著股權實戰文章300余篇，被公認為股權咨詢領域的“開拓者”
主講課程
《公司治理》、《績效管控》、《薪酬體系》、《人力資本定價》、《戰略梳理》、《組織架構》、《資本運作視角下的股權布局架構設計》、《三層面戰略架構下的股權激勵方案設計》、《引爆股權能量——股權激勵方案實施精要》
服務過的企業
克明面業、寶馨科技、北京金誠信集團、河南環宇集團、連云港德邦集團、上海嘉諾集團、安徽揚子空調總公司、湖北金洋股份公司、浙江清泉股份公司、四川佳海電子、上海美華醫院、上海諾地樂公司、安徽一天電氣、廣州旭日因賽公司、廣州珠江燈光、北京住總正華、東營勝利油田設計院…
