回眸這十年，股權(quán)激勵風(fēng)起云涌。上市公司股權(quán)激勵呈現(xiàn)出逐漸增長的趨勢，尤其是自2005年證劵市場的制度大變遷以來，市場對股權(quán)激勵的關(guān)注也在逐漸升溫。自2005年的4家上市企業(yè)公布股權(quán)激勵方案增加到2014年的120家上市公司公告股權(quán)激勵預(yù)案，僅僅十年間，上市公司實施股權(quán)激勵的數(shù)量翻了29番。據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，這其中70%以上來自民營企業(yè)為主的中小板和創(chuàng)業(yè)板，這也說明了以民營企業(yè)為主的中小板和創(chuàng)業(yè)板在股權(quán)激勵方面更顯出高度熱情。透過股權(quán)激勵走熱這道風(fēng)景線，可以預(yù)測上市公司市值管理新一波大潮正迎面而來。
股權(quán)激勵作為企業(yè)留住和吸引優(yōu)秀人才，改善企業(yè)文化，實現(xiàn)企業(yè)快速發(fā)展的重要工具，已被越來越多的上市公司采用。然而股權(quán)激勵并非萬靈藥，而是一把雙刃劍。善用這把利器的企業(yè)，會成倍提高企業(yè)經(jīng)營效益；誤用的，則很可能割傷自己。在實際運用股權(quán)激勵這門學(xué)科時，許多上市企業(yè)都僅僅是按照現(xiàn)有的模板，不僅抹殺了企業(yè)個性，而且股權(quán)激勵與企業(yè)經(jīng)營效益及市值關(guān)聯(lián)度并不高，在操作時仍然存在很多誤區(qū)。經(jīng)邦咨詢結(jié)合自己多年的實操經(jīng)驗總結(jié)出企業(yè)在推行股權(quán)激勵時面臨的五大誤區(qū)，配以案例和評論，希望能給正在股權(quán)激勵這個圍城內(nèi)外徘徊的企業(yè)一點啟示。
一、股權(quán)激勵存在吃“大鍋飯”的現(xiàn)象
許多上市公司做股權(quán)激勵時都存在吃“大鍋飯”的現(xiàn)象。許多上市企業(yè)操作股權(quán)激勵時，把激勵對象都放在同一層面進(jìn)行激勵和考核，殊不知這不僅達(dá)不到相應(yīng)的激勵效果，反而會挫傷相關(guān)人員的工作熱情。舉個例子來說：如果公司把業(yè)務(wù)經(jīng)理和技術(shù)研發(fā)經(jīng)理都放在同一層面激勵，那么由于兩者職位的關(guān)注點不一樣，業(yè)務(wù)經(jīng)理關(guān)心業(yè)績指標(biāo)，而技術(shù)研發(fā)經(jīng)理關(guān)注的是自己的科研結(jié)果，然而考核和激勵都在同一層面，這必然會造成不良的激勵后果。
因此，這種把股權(quán)激勵搞成“大鍋飯”的做法不妥，并不能有效的激勵到相關(guān)人員。經(jīng)邦股權(quán)激勵專家認(rèn)為首先激勵對象的確定要合理，真正做到該激勵的就要激勵，不該激勵的堅決不激勵。并且應(yīng)該做到分層激勵，分槽喂馬；把股權(quán)激勵做正做實，真正達(dá)到“關(guān)者有其股”這樣一個狀態(tài)。
二、股權(quán)激勵存在“割裂”現(xiàn)象
許多上市企業(yè)股權(quán)激勵存在“割裂”現(xiàn)象，沒有充分與資本運作相結(jié)合，未把股權(quán)激勵效用發(fā)揮到大。很多上市企業(yè)為了避免股權(quán)糾紛，或者大股東擔(dān)心股權(quán)稀釋，害怕失去話語權(quán)等諸多原因，不少上市企業(yè)都是在母公司和子公司層面分別做激勵，之間并沒有聯(lián)動，子公司的股權(quán)價值難以體現(xiàn)。
經(jīng)邦咨詢認(rèn)為子公司做股權(quán)激勵時，若母公司采取相關(guān)資本運作手段其增值收益后會得到數(shù)倍擴大，可以增加股權(quán)激勵的效果。其實子公司實施股權(quán)激勵，可以和上市母公司共同聯(lián)動這樣可以擴大激勵效果，例如母公司收購子公司少數(shù)股東權(quán)益通過現(xiàn)金收購或者定向增發(fā)；亦或許子公司分拆上市，此外母公司可以建立持股平臺-有限合伙企業(yè)來解決股權(quán)稀釋或者股權(quán)糾紛的問題而且還可以達(dá)到進(jìn)一步避稅的作用。
三、股權(quán)激勵周期時都是“一刀切”
大部分上市企業(yè)在設(shè)置股權(quán)激勵周期時都是“一刀切”的做法，即所有的同期激勵對象都享受同樣的激勵周期。然而這樣的周期設(shè)置并沒充分考慮到實際情況。據(jù)《公司法》《證券法》規(guī)定上市公司高管在任職期間每年轉(zhuǎn)讓的股份不得超過其所持有該公司股份總數(shù)的25％，上市公司高管在買入股份后，所持股份在6個月內(nèi)不能減持，在離職后半年內(nèi)也不能減持。如果按實際股權(quán)激勵操作時的“一刀切”的周期設(shè)置，會造成在實際股權(quán)激勵 行權(quán)時，普通員工往往比高管更受益，甚至高管與普通員工激勵“倒掛”的現(xiàn)象。
大部分上市企業(yè)對普通員工和高管都設(shè)立了一年的等待期和三年的解鎖期，那么到一年后普通員工都可隨時賣，高管只能解鎖其25%的持股，需要四年才能完全享受到激勵，而這期間還要承擔(dān)股價波動的風(fēng)險，很可能造成高管與普通員工激勵倒掛；甚至于有些公司出現(xiàn)高管離職才能賣股票，或離職賣股票之后再入職等現(xiàn)象。經(jīng)邦股權(quán)專家認(rèn)為針對這一現(xiàn)象，公司可自行設(shè)定普通員工和高管同樣的鎖定期，一般不低于一年；而高管可行權(quán)加速。
四、激勵效果難以預(yù)期
上市企業(yè)外在市場劇烈波動導(dǎo)致未來幾年的行權(quán)條件及激勵效果難以預(yù)期。據(jù)經(jīng)邦咨詢研究統(tǒng)計，截至2014年9月低，總共有612家上市公司實施了股權(quán)激勵，其中122家上市公司終止股權(quán)激勵方案，占了總數(shù)的19.93%。據(jù)相關(guān)上市企業(yè)公告披露，計劃停止實施的很大一部分原因在于激勵計劃中設(shè)定的業(yè)績指標(biāo)考核條件無法達(dá)成。而其中很大原因是由于外部不可控因素，如：市場劇烈波動，導(dǎo)致股權(quán)激勵的行權(quán)條件不能夠達(dá)標(biāo)。所以對于激勵對象來說，如果行權(quán)條件及指標(biāo)設(shè)置不合理，則很難預(yù)期自己是否能夠通過努力成功行權(quán)，這與激勵的目的無疑背道而馳。
很多上市企業(yè)的行權(quán)條件設(shè)置的考核指標(biāo)都是與上年的同比增長，這樣經(jīng)常作廢，造成鞭打快牛的后果。經(jīng)邦建議股權(quán)激勵的行權(quán)條件設(shè)置好是與基期對比，而非僅僅上一年比較。這樣可以有效的考核到激勵對象，進(jìn)而達(dá)到相應(yīng)激勵效果。同時，股權(quán)激勵計劃中設(shè)定的與公司治理相掛鉤的行權(quán)條件，也存在類似問題，同樣需要在體現(xiàn)“共性化”的同時體現(xiàn)“個性化”，若僅有“共性化”掛鉤而無“個性化”掛鉤，這樣的行權(quán)條件導(dǎo)致的結(jié)果還是難以避免落入“三個和尚”的尷尬處境。此外，經(jīng)邦認(rèn)為作為一項完善的激勵機制，股權(quán)激勵計劃也要體現(xiàn)有獎有罰、獎罰結(jié)合的原則，只有激勵、沒有處罰的激勵機制既不是股權(quán)激勵的本意和初衷，也很難使股權(quán)激勵計劃發(fā)揮出應(yīng)有的預(yù)期功效。
五、股權(quán)激勵經(jīng)常有“攤大餅”和“搭順風(fēng)”現(xiàn)象
上市企業(yè)股權(quán)激勵經(jīng)常有“攤大餅”和“搭順風(fēng)”現(xiàn)象，很多上市企業(yè)股權(quán)激勵對象人數(shù)很多，造成人均激勵力度很低，或者行權(quán)條件過于寬松，激勵對象輕易達(dá)到行權(quán)條件，業(yè)績考核條件如同虛設(shè)。激勵人數(shù)過多難以有很大的激勵效果，并沒有充分激勵員工創(chuàng)業(yè)激情，讓員工有當(dāng)老板的感覺，行權(quán)條件過于輕松激勵對象容易產(chǎn)生搭順風(fēng)車現(xiàn)象。
有的企業(yè)為了達(dá)到激勵的效果，很多上市企業(yè)激勵力度非常大，有的企業(yè)不僅高管，核心骨干且普通員工都在激勵對象的范圍內(nèi)，且享受著同樣的激勵。然而作為一些技術(shù)骨干來說，正是由于他們對企業(yè)發(fā)展的重要性，所以，在平時的工資收入中，在他們所享受的待遇方面，實際上許多企業(yè)都是已經(jīng)予以考慮了的，甚至給予了他們以高薪待遇。所以，在這種情況下，在實行股權(quán)激勵的時候，又搞“人人有份”的股權(quán)激勵，這顯然是把股權(quán)激勵當(dāng)成“大鍋飯”了。這不僅對于當(dāng)事人來說是一種“重復(fù)獎勵”，而且在大家“人人有份”的情況下，也體現(xiàn)不出股權(quán)激勵的意義出來。
經(jīng)邦認(rèn)為股權(quán)激勵既可以替代薪酬作為部分支付手段，而且更是重點人員持大股的模式，一個好的股權(quán)激勵方案應(yīng)該激勵員工創(chuàng)業(yè)，打開核心人員的心智模式，讓激勵對象意識到自己不僅是小股東，更是小老板。
總體來說，上市公司制定股權(quán)激勵方案時，首先應(yīng)該結(jié)合企業(yè)實際情況及戰(zhàn)略規(guī)劃做好頂層設(shè)計及股權(quán)布局，為以后的資本運作鋪下良好的道路。不僅可以事先做好一道防火墻有效避免相關(guān)法律風(fēng)險，更有利于后期激勵效果的放大。同時應(yīng)該注意塑造股權(quán)的價值，讓員工認(rèn)識到股權(quán)是稀缺性資源，這樣不僅能夠激勵到員工，更能夠讓員工有當(dāng)小主人或小老板的感覺。經(jīng)邦認(rèn)為一個好的激勵方案能夠讓激勵對象和企業(yè)從“利益共同體”走向“命運共同體。
由以上經(jīng)邦股權(quán)的深度分析，希望企業(yè)家通過以上的學(xué)習(xí)，利用好股權(quán)利器，提升企業(yè)的發(fā)展力。科學(xué)合理的員工股權(quán)激勵設(shè)計是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。學(xué)會利用股權(quán)激勵，深刻了解股權(quán)價值才是企業(yè)終究能成為行業(yè)寡頭的法寶。
利益是文化的基礎(chǔ)，文化是利益的升華。出色的員工激勵體系，對企業(yè)形成優(yōu)秀的文化、塑造良好的品牌形象、取得市場的成功不可或缺。在這個行業(yè)寡頭紛紛崛起、贏者通吃的時代，經(jīng)邦咨詢致力于幫助企業(yè)成為細(xì)分領(lǐng)域的寡頭。從戰(zhàn)略重塑、模式再造、股權(quán)布局、架構(gòu)設(shè)計、股權(quán)激勵以及資本運作等多方面入手，幫助企業(yè)實現(xiàn)內(nèi)生發(fā)展與外延擴張 ，成就企業(yè)寡頭夢想！
