經邦股改專家告誡：股權激勵方案做好，千萬別掉入股權獎勵陷阱
人力資本時代，人才成為企業發展的第一推動力。作為核心員工的代表，高管在企業中的重要地位毋庸置疑。為留住企業的“香餑餑”，越來越多的企業開始圍繞“股權”做文章，以彌補傳統薪酬模式的不足。然而，作為企業家的一張牌，股權盡管散發著萬丈光芒，但也是一把不折不扣的雙刃劍，激勵計劃流產、職業經理人叫板大股東、高管辭職套現等負面新聞接二連三。
客觀地講，在美國員工持股的做法已相當普遍，上世紀末我國國企改制中通行的持股會也是員工持股的典型。在西方，關于員工持股的法律法規非常健全，加之成功案例比比皆是，員工持股已成為眾多企業提供給全員的一種福利。但我們并不能照搬照抄西方國家的做法，因為法律環境不同。在國內，千軍萬馬過獨木橋的上市審核讓上市公司的股權無比緊俏，對股權這種稀缺品就要用到刀刃上。若將股權當作福利普惠全員，那無疑是對稀缺股權的一種揮霍。
經邦股權激勵專家分析員工持股不等于股權獎勵。獎勵著眼于過去，看重的是員工的職位高低和歷史貢獻大小，致力于營造和諧的企業氛圍。而員工持股的出發點應該著眼于未來，不單純看重員工現有職務的高低，重在激發員工的潛能，致力于拉大企業的價值增長空間。
從經濟學的角度來講，企業存在的唯一理由就是創造利潤。要想使員工持股發揮拉動企業績效的激勵魔力，必須想方設法把股權打造成一種全員競相追逐的稀缺品。同時，引入動態調整機制，避免持股的員工躺在股份上無所作為。
站在經營企業的角度，高管持股還是普通員工持股并不是問題爭論的焦點，因為一個人的職務并不是固定不變的，關鍵是員工持股前后的工作狀態有無變動。與其他大多數薪酬工具不同，股權旨在改變勞動者慣有的被雇傭心態，以期建立所有者與勞動者之間合作共贏的友好關系。
從員工持股計劃的編制原則來看，比較看重員工的出資意愿，這是值得商榷的。雖然出資是確保持股人珍惜股權的一種驗證手段，但作為人力資本的所有者，員工所貢獻的應該是智力而不應該是資金。若更看重資金，那員工為什么不選擇到二級市場自行購股呢？
股權，作為企業所有權的象征。相比一股獨大而言，經營層持股應該有助于提升公司治理水平。但事實好像并沒有這么簡單，股散人散的例子并不鮮見，昔日狂奔的私企蒙牛更是因股權過度分散而在三聚氰胺的沖擊下變為國企。國美的控股權之爭對創始人來說也是一個血的教訓。
那么，全員分散持股是否能夠規避創始人被集中持股高管要挾的風險呢？答案也不容樂觀。全員持股之所以在美國盛行，根本原因在于其有完備的法律體系支撐。在我們還沒有構建起員工持股的法律框架時，出身草莽的中國民營企業家，往往對市場具有靈敏的嗅覺，但對資本運作卻相對陌生，單靠一份指導意見根本無法讓其應對錯綜復雜的員工退股情況。
工資和獎金是對勞動付出的回報，股權是對人力資本價值的回報。甄選持股對象時，衡量的是其是否具有較高的人力資本價值，而評價人力資本價值，通常要綜合考量崗位層級、歷史貢獻、崗位性質、發展潛力以及擬授予對象的忠誠度等因素。這是一門兼具技術性和經驗主義的學科。單從員工的職務高低來選擇持股對象是極其片面的，這也是導致很多持股計劃蛻化變質的主要原因。
作為員工持股的典范，華為實施了幾乎普惠全員的持股計劃。但不要忘記，華為對股權的集中管理乃是保證持股計劃能夠生發威力的一個不容忽視的原因。這種利益共享、權力集中的持股辦法值得借鑒和推廣。
站在有利于企業發展和傳承的角度來看，所有具有較高人力資本價值的員工都應該有機會（但不一定）成為企業的持股人，但誰也不能成為企業永久固定的持股人。流水不腐，戶樞不蠹。像職務升遷一樣，股權要發揮激勵導向效用，必須在持股人之間合理流動，切莫讓其成為呆滯品。
