在競逐創業板的獨木橋上，不少企業紛紛跌落，令人扼腕。而假如它們上市前就做好股權治理功課，結果或許會是另一番景象。經邦股權專家就為企業分析一下股權籌劃中的那些坑會不利于IPO。
對于“如饑似渴”的中小企業而言，上市無疑是緩解資金壓力的途徑。創業板特銳德、這家曾被戲稱為“居無定所”的企業，成功上市后即計劃斥資5億元打造“非常氣派”的研發大樓和生產基地。其董事長于德翔短短9個月醞釀上市就成功，隨即順利破解“買房購地”難題的“幸福感”來得著實很突然。“夫妻店”樂普醫療的店長——蒲忠杰與張月娥夫婦在一夜之間身價暴漲達25.51億元(按發行價計算)，致富神話顯然是非上市的“夫妻店”望塵莫及的。
對于企業家而言，成為行業“老大”比擁有巨額財富更加具有誘惑力。從事CDN和IDC服務為主的網宿科技一直深受行業“老二”之苦，成功登陸創業板后，董事長劉成彥和CEO彭清信心十足地踏上了沖擊“老大”之路。
資本盛宴背后的治理慌亂
從財務角度來看，高市盈率著實讓創業板“新秀”賺得盆滿缽滿。但從公司治理的角度來看，上市后的日子并不舒坦。隨著上市鑼聲的敲響，“新秀”從默默無聞的小公司搖身一變成為聲名顯赫的當紅明星，在“刁鉆”記者的頻頻追問之下，匆忙上崗的董事會秘書和證券事務代表顯得手足無措。華測檢測盡管已做了兩年的上市籌備，但當面對咄咄逼人的媒體時，還是一片茫然，“我們的媒介部門正在組建中，接受不了采訪。”
對于非上市公司而言，股權結構是否合理可謂無人問津。但對于“公眾公司”來說，其股權結構必須禁得起公眾和媒體的“責難”。從探路者的招股說明書來看，有8位自然人股東存在關聯關系，可謂不折不扣的“家庭企業”。對于董事長盛發強來說，面對媒體質疑，如何擺脫“夫妻店”的陰影無疑是件傷透腦筋的事情。
經邦股權咨詢的案例中有太多太多的夫妻店，幫助這些夫妻店理清股權布局。
“治理”缺位的教訓是無比慘痛的，天津三英焊業、上海同濟同捷、江西恒大高新等公司就因股權治理存在瑕疵而無緣品嘗創業板“資本盛宴”的美味。
資料顯示，三英焊業的發起人股東包括天津信托(大股東，持股比例為32.5%)、天津科發、天津風投等7家法人和19名自然人。2008年10月，天津信托將所持股份轉讓給華澤集團。2009年初，華澤集團提名的2位董事進入三英焊業董事會，其后又增選了2名監事。在三英焊業總經理陳邦固看來，大股東、高管的頻繁變動是公司上市被拒的癥結所在。
據報道，同濟同捷IPO被否與其令人“眼花繚亂”的股權結構難脫干系。同濟同捷的股東共有51名，其中，11名為境內法人股東，2名為外資法人股東，35名為境內自然人股東，另外還有3名境外自然人股東。在證監會發審委看來，同濟同捷的股權布局過于復雜。
顯然錯綜復雜的股權結構是公司上市的羈絆，但是經邦告訴您，過于“家族化”的股權結構也同樣存在不合理的嫌疑，恒大高新就是因為股權的“家族味”太濃而被證監會拒之門外的。資料顯示，恒大高新實際控制人朱星河及其家族關聯自然人合計持有公司發行前100%的股份，過于集中的控股權無疑是恒大高新的一大軟肋。
擬上市公司股權治理籌劃
與上市被否的公司相比，那些“遙望”創業板的擬上市公司的股權治理現狀更加不盡人意。在很多擬上市公司老板看來，只要財務業績達標，那些“軟規定”是完全可以借助于券商、律師、會計師等中介機構進行“包裝”過關的；對于如何規劃公司的股本數量及股權結構，根本沒有思路或者說缺乏思索這些問題的意識；對股東大會、董事會、監事會的議事規則及董事會與經理層的職責分工也不甚清晰，甚至有經邦咨詢客戶認為董事會秘書就是董事長秘書的“華麗轉身”。
不同于“重效率、輕形式”的非上市中小企業，對于上市公司或者擬上市公司來說，其股權結構不能僅僅體現“為老板負責”的治理風格。作為“公眾公司”，其治理結構必須能夠讓公眾“看得懂”，或者說“看著放心”。所以，對于財務成績達標的擬上市公司來說，治理結構的抗風險能力遠比治理效率更受證監會發審委的青睞。
增強股權治理的抗“質疑”能力，應精心籌劃擬上市主體的股權結構。經邦咨詢專家為企業家設計出合理股權結構方案。從大的模塊來看，一個合理的股權結構應包括四大部分。
第一:大股東及其家族持股，一般情況下持股比例不低于30%，以確保控制權的穩定性。賽輪股份被否，其中一個重要原因就是股權過于分散(大股東杜玉岱持股比例僅為11.72%)。
第二：戰略投資者持股，持股比例為10%-20%。引入戰略投資者，不僅是為了緩解上市前的資金難題，更為重要的是提升公司的資本運作能力。與群星璀璨的豪華陣容相比，華誼兄弟的財務成績單并不“華麗”，卻能夠受到熱捧，除了非理性的追星效應以外，一個不容忽視的關鍵因素就是公司在籌劃上市時引入了馬云、江南春等資本運作高手。
第三：高管持股，預留比例為10%。無論是證監會還是投資機構，都非常看重擬上市公司高管團隊的質量和穩定性。所以，在提交IPO申請前對核心員工實施規范的股權激勵可以大大提升公司的“印象分”。值得一提的是，當小股東人數超過30人時，應成立員工持股公司統一管理股權，以降低上市主體股權的復雜程度和不穩定性。
第四：公眾股，可參照《證券法》的相關規定執行。
作為“公眾公司”，普通大眾除了關注其股價走勢之外，還對高管薪酬比較敏感。鑒于此，僅憑引入科學的崗位價值評估體系或人力資本價值評估工具是不夠的，還必須從治理結構上保證“專家組”的公正性。上市公司高管薪酬頻遭非議，其中一個關鍵因素就是薪酬與考核委員會的獨立性不夠。關于這一點，可以效仿美國，成立全部由獨立董事構成的薪酬委員會，以維護高管薪酬的公信力。對于擬上市公司來說，要贏得證監會的青睞，應盡早籌劃薪酬委員會的合適人選。此外，為了應對上市后各路媒體的“發難”，董事會秘書和證券事務代表的選聘也不應過遲。
從企業生命周期理論來看，不管愿不愿意承認，對很多創業板“新秀”來說，上市是其發展階段的分水嶺。為了打造一份“漂亮”的成績單，幾乎所有的擬上市公司都將生命中的“黃金三年”獻給了證監會。以創業板首批28家公司為例，從披露的2009年度三季度報來看，多數公司已經走到了生命周期的成長后期或成熟期。這意味著，在接下來的日子里，很多“新秀”必須從“飆車”軌道向“中速”軌道轉移。
但另一方面，創業板“新秀”也背負著“限速”的強大壓力。而要突破成長瓶頸，“新秀”必須廢棄業已被尊奉為“圣經”的商業模式，在“正確”路線之外尋找新的業務增長點。實現經營模式的戰略轉型，僅靠創業股東顯然是不夠的，開拓經營思路不可或缺，這就很有必要在董事會下屬的戰略委員會中引入一定數量的外部董事。當然，要使外部董事能夠承擔起公司戰略轉型的重任，必須在公司籌劃上市時就進行磨合。
上市，不僅是品味資本盛宴的狂歡，更是對公司治理模式的考驗，未雨綢繆方為上策。
希望通過經邦股權專家的分析，企業家能合理的優化股權，避免因股權問題飲恨IPO。經邦咨詢累計培訓企業家超過數萬人次，眾多企業集團在經邦真正學會股權激勵，員工激勵，在經邦的幫助下成為行業寡頭。
