企業家往往要么精通專業技能，在擅長領域頗有見地，要么會籠絡各方資源，融匯貫通為企業拓寬盈利渠道，但許多企業家不具備完善的系統思維，在大步邁進發展的同時企業內部治理結構不夠完善，導致產生內傷而跟不上發展步伐的困境，在尋求解決方案時不妨來經邦聽聽課，也許會讓企業少走許多彎路。
“一包、二巴、三股份”的股權升級路徑
在經邦《動態股權精華班》9月17日-19日課程現場的第二天，創始人薛中行博士所帶領的股改咨詢團隊為在場學員講解了關于股權更實地的一些方法論，為在場學員排憂解惑的同時也更正了大家對于股權的一些認知誤區。
所謂“一包、二巴、三股份”，并不是說企業要做一次承包制，做兩次阿米巴，做三次股改，而是一種遞進的、帶有升級性質的企業經營制度。
包，即承包制，它可以短期很快的激活企業的活力，使得業務部門生機勃勃發展迅速，但承包制缺乏長期的活力，不少企業因為承包制的存在而專注于短期盈利，在成本壓縮上下了不少功夫，以致于將品牌口碑做爛，是非常不利于品牌的長遠發展的；
巴，即阿米巴管理，它是將企業打散為各個獨立的事業部進行自主經營，以獨立核算的模式進行分配，但只采取這樣的模式會讓企業變成一盤散沙，沒有凝聚力，各個獨立核算體系也會互不幫忙，反而形成“內斗”的尷尬局面；
股份，即股份制，我們現在所推崇的就是這種模式，但不單單是這一種模式，我們通常會為企業量身打造動態的可持續發展的股改方案，不完全拋棄承包制，也不單純使用阿米巴管理，而是逐層遞進的形態，在企業不同的發展階段配備相應適合的管理模式，讓企業源源不斷賦能核心動力，這樣才能使企業永葆長青。
激勵是對未來戰略目標達成的兌現
很多企業家對股權激勵、股改存在的大一個誤區就是：把股權激勵當做獎勵分配給員工。這是萬萬不可取的。
分配這個概念，其實是對過去成果的獎勵，它更像是績效獎金，你做到了，完成了，拿到一個既定的獎金；而股權激勵不是，它是對未來戰略目標達成的兌現，它不是一個定死的數值，它可以無限放大，做的越好，股權激勵的分紅就越多，對激勵對象的正向刺激就越大，這是一個較為開放的更能激發人斗志的方式。
因此，我們常常會把企業的業務分為三大類：基礎業務、戰略業務、機會業務。
機會業務是不常發生的，或者成功與否是存在一定概率的，這類業務我們可以用股權分配的形式去管理，一旦做成也是企業發展方向的一種拓展；戰略業務顧名思義，是企業既定的未來主要發展方向的業務，算是當下企業的核心業務，這一板塊就需要股權激勵的合理分配，激發核心人員的潛能，并通過一定的股權激勵規則穩固核心人才，吸引外部優秀人才，從而實現戰略發展；是基礎業務，這一部分可以叫企業的基石，比較穩固不容易出現較大變化，同時也沒有太大的突破空間，我們可以用股權運營的方式去經營，讓這一部分業務永遠處于一個相對活力的狀態，維持正常運轉。
企業少走彎路：以對標范本為例進行方案升級
很多前來學習的企業家會提問一個問題：為什么經邦可以幫助企業做出一份很適合的股權激勵方案，為什么我自己不行？難道經邦比企業家自己還懂企業？
首先，經邦專業而龐大的咨詢師團隊專注股改事業，他們就像企業的”醫生“，在制定方案前都要進行企業內外的”體檢“，根據他們的行業經驗進行”診斷治療“，所以說每一家經邦的合作企業，經邦為其策劃的股權激勵方案都是有所不同的；
其次，經邦二十年專注股改一件事，近千家企業咨詢案例形成了龐大的股改案例庫，不僅為企業能夠找到對標行業、對標企業進行類比，還可以在以往的案例中總結吸納經驗，不斷突破升級，制定更加動態有效的股權激勵方案，這樣才能使企業少折騰、少走彎路，企業家也可以放心的將企業寶貴的財富--股權分配到員工手中。
我們從一組股權激勵行業數據中不難發現，4000余家上市企業中截至去年已有400多家公布做過股權激勵，其中還有一大部分是未公布，從去年的科創板注冊制到今年新三板改革，相信目前至少有近600家上市企業是做過股權激勵的，而世界500強企業基本都采取過不同方式的股權激勵。
從早股權激勵像是一條舶來詞一樣陌生到如今，國內資本市場的開放更加加大了股權激勵的必要性與普遍性，從經邦上過課的不少企業如今都成為了上市公司，我們幾乎每個月都有一兩家合作過的企業傳來上市的喜訊，從想都不敢想到只要做就能成，經邦一路見證國內資本市場的迅猛發展，希望更多企業家搭上資本的順風車，實現企業高速發展的愿景。