受疫情影響，眾多中小企業(yè)普遍感覺生存壓力較大。隨著疫情消退，企業(yè)逐步恢復(fù)正常運(yùn)轉(zhuǎn)，有一批企業(yè)可能面臨挑戰(zhàn)，同時(shí)也會(huì)有更多的企業(yè)如雨后春筍般冒出來，據(jù)統(tǒng)計(jì)每年我國(guó)新增企業(yè)數(shù)達(dá)760萬家。這些企業(yè)不僅有新創(chuàng)立的公司，也有從成熟企業(yè)中裂變出來的新公司。
成立公司就必然會(huì)涉及到股權(quán)架構(gòu)問題，如果把公司比作一棟建筑，股權(quán)架構(gòu)就好比是這棟建筑的地基。只有地基打的扎實(shí)，建筑才能牢固。越是新公司越是要前瞻性設(shè)計(jì)好股權(quán)架構(gòu)，而不是摸著石頭過河，走到哪算哪。越是小公司越是要前瞻性設(shè)計(jì)好股權(quán)架構(gòu)，而不要等發(fā)展壯大了無法調(diào)整或調(diào)整成本太高。因此公司前瞻性設(shè)計(jì)好股權(quán)架構(gòu)非常重要。以下是公司搭建股權(quán)架構(gòu)時(shí)常陷入的四個(gè)誤區(qū)：
01
分散持股，公司沒人說了算
股東A、B、C三人共同組建XX公司，為顯公平，設(shè)計(jì)了平均持股的股權(quán)架構(gòu)，股東A持股33%、股東B持股33%、股東C持股34%。這也是多數(shù)公司在成立初期經(jīng)常選擇的一種股權(quán)架構(gòu)，這種股權(quán)架構(gòu)將導(dǎo)致的大問題就是公司沒有實(shí)際控制人，遇到意見不統(tǒng)一時(shí)，沒有人說了算。
按照《公司法》規(guī)定，公司一般重大事項(xiàng)需由代表二分之一以上表決權(quán)股東同意方可通過，公司特別重大事項(xiàng)需由代表三分之二以上表決權(quán)股東同意方可通過。按照上述股權(quán)架構(gòu)，則無一名股東代表二分之一以上表決權(quán)，即使兩名股東相加，也無法代表三分之二以上表決權(quán)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境瞬息萬變，機(jī)會(huì)很多、誘惑也很多，這些都要求企業(yè)必須方向堅(jiān)定、思路清晰、快速?zèng)Q策。因此控制權(quán)集中對(duì)公司而言非常重要，利益可以分享，控制權(quán)不能分散?？刂茩?quán)之爭(zhēng)也是真功夫、國(guó)美電器、雷士照明等企業(yè)陷入泥潭的癥結(jié)。企業(yè)在設(shè)計(jì)股權(quán)架構(gòu)時(shí)切勿陷入控制權(quán)不集中的誤區(qū)。
02
模糊合伙，給股容易收股難
四人合伙創(chuàng)立XX公司，股東A是持股80%的大股東，四人均以自然人身份直接持有工商注冊(cè)股。幾年后股東D離開公司，由于公司章程中未對(duì)股東離開公司后股份如何處置進(jìn)行明確約定，離開公司后股東D仍持有公司股份。若干年后，公司啟動(dòng)IPO，按照要求，公司所有股東需要對(duì)IPO前的相關(guān)事項(xiàng)及上市后的解禁做出承諾并簽字，這時(shí)股東D拒絕做出承諾和簽字，致使公司未能如期上市，給公司發(fā)展造成重要影響。
按照《公司法》規(guī)定，股份屬個(gè)人資產(chǎn)，若在公司章程中未做明確約定，即使該股東離開公司，其它股東也無權(quán)強(qiáng)制收回其股份。正如案例中所講到的，股東D不僅在離開公司后認(rèn)可享受公司發(fā)展收益，更可能對(duì)公司未來發(fā)展造成諸多隱患。公司章程就是公司的憲法，是股東間的合伙約定，只要在不違背《公司法》基本原則前提下，均可按照股東間的約定進(jìn)行靈活設(shè)計(jì)。因此公司在設(shè)立股權(quán)架構(gòu)時(shí)應(yīng)盡可能的減少自然人持股的人數(shù)，切勿拿著工商部門給的章程范本一抄了之，否則就可能給公司未來發(fā)展埋下模糊合伙、給股容易收股難的麻煩。
03
一人獨(dú)資，創(chuàng)業(yè)路上好孤獨(dú)
股東A創(chuàng)立XX公司，個(gè)人持有公司99%股份，家族成員持有1%，經(jīng)過十余年的發(fā)展，公司雖已建立了完善的業(yè)務(wù)體系和管理團(tuán)隊(duì)，這一股權(quán)架構(gòu)也沒有改變。一方面，公司事無巨細(xì)還需股東A決策，股東A苦不堪言。另一方面，跟隨股東A一起創(chuàng)業(yè)的兄弟總感覺一輩子都是在幫別人打工，沒有歸屬感，萌生退意。這也是諸多臺(tái)資、港資、外資企業(yè)普遍面臨的問題，家族股份是不向外人開放的，哪怕公司做到幾億規(guī)模，核心高管拿到幾十萬年薪外，根本沒有分享股份的機(jī)會(huì)。
古代晉商給我們留下了身股制的寶貴財(cái)富，當(dāng)代華為、阿里的成功也都證明了眾人拾柴火焰高的道理。因此，我國(guó)企業(yè)更應(yīng)該思考如何建立股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，讓那些愿意承擔(dān)責(zé)任的奮斗者共同持有公司股份，運(yùn)用股權(quán)力量將核心團(tuán)隊(duì)擰成一股繩，共同推動(dòng)公司發(fā)展。當(dāng)然很多企業(yè)家不是不愿意與團(tuán)隊(duì)分享股份，而是不知道怎么分享，不分還好，分的不好反而雞飛狗跳。這些在專注股權(quán)20年的經(jīng)邦您一定能找到答案。
04
過早引戰(zhàn)，請(qǐng)神容易送神難
股東A創(chuàng)立XX公司，持有公司100%股份，經(jīng)過幾年發(fā)展，公司資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)問題，股東A出讓30%股份引入的第一輪投資商。又過了幾年，股東A又出讓了30%股份引入了第二輪投資商，且在投資商引入過程中均沒有簽署一致行動(dòng)人協(xié)議。在發(fā)展過程中，由于在公司發(fā)展方向意見不合，股東A突然被資本主義踢出了董事會(huì)，完全失去了對(duì)一手創(chuàng)立的公司的控制權(quán)。
企業(yè)的發(fā)展離不開資本力量的推動(dòng)，而資本又是逐利的。如何以股權(quán)換資本，是每一個(gè)企業(yè)都必須要思考的問題。企業(yè)要對(duì)接資本，就一定要徹底了解資本市場(chǎng)的運(yùn)作和明確定位自身企業(yè)的商業(yè)模式。盲目的跟隨資本壓力會(huì)導(dǎo)致公司陷入多種險(xiǎn)境，并失去創(chuàng)始人本該擁有的主導(dǎo)權(quán)利。因此，企業(yè)在設(shè)立股權(quán)架構(gòu)時(shí)，一定要預(yù)先考慮好預(yù)留給投資商的股份比例和引入時(shí)機(jī)，切記過早過多引入投資商，過早引入投資商不僅股權(quán)可能賤賣，更可能對(duì)公司發(fā)展造成困擾。
公司股權(quán)架構(gòu)設(shè)計(jì)是公司重要的頂層設(shè)計(jì)，面對(duì)公司股權(quán)架構(gòu)設(shè)計(jì)過程中可能陷入的諸多誤區(qū)，公司在設(shè)計(jì)股權(quán)架構(gòu)時(shí)一定要時(shí)刻思考四種力量的建設(shè)：
四種力量建設(shè)
控制力——注重控制權(quán)保護(hù)，避免陷入“分散持股，公司沒人說了算”誤區(qū)。
穩(wěn)定力——推行團(tuán)隊(duì)股權(quán)激勵(lì)，避免陷入“一人獨(dú)資，創(chuàng)業(yè)路上好孤獨(dú)”誤區(qū)。
資本力——合理借助資本力量，避免陷入“過早引戰(zhàn)，請(qǐng)神容易送神難”誤區(qū)。
爆發(fā)力——上下結(jié)合、多層級(jí)合伙，為公司全面爆發(fā)留足空間。