“再大的食品安全危機我都抗的過去，但第21家門店我卻怎么都開不動了”。
相信很多餐飲行業(yè)老板都有如同麻辣誘惑韓總這樣的感慨，懷著對美食的初心踏上餐飲這條辛苦的創(chuàng)業(yè)路，奈何越走越孤單，“老臣”與新職業(yè)經理人的對立，傳統(tǒng)門店與新興供應鏈業(yè)務的沖突，在這個不變就是等死的快節(jié)奏經濟環(huán)境下，麻辣誘惑沒有選擇等死，雖幾經波折，但迎來資本青睞。
被股改“騙過”的麻辣誘惑
韓總從不怕改變，因為他相信麻辣誘惑一定能做好，但麻辣誘惑第一次股權激勵方案卻“虎頭蛇尾”，草草中止。韓總揣著滿肚子困惑找到業(yè)內有著“餐飲小王子”稱號的陳俊宇老師（經邦國際現(xiàn)代服務業(yè)工作室總監(jiān)），想不透為啥別的公司都因為股權激勵干的紅紅火火，自己的麻辣誘惑卻實施不下去。
陳俊宇老師看過麻辣誘惑的方案后，又進行了公司組織架構和盈利模式的調研，發(fā)現(xiàn)了根本原因：方案采取“整體大波轟”的形式，認購自由但回報率極低；對于老板來講，平均低于1元的股價是賤賣公司，說實話就是“根本舍不得賣”，而對于激勵對象來講更是可買可不買，看不到價值的股權對他們來說毫無吸引力。
刷新錯誤的認知要比接受新鮮事物難的多，因此，何如讓麻辣誘惑的核心管理層重燃股權激勵的信心，從“不相信”到積極參與，成為麻辣誘惑股改之路的第一塊絆腳石。
麻辣誘惑的“三塊絆腳石”
其實麻辣誘惑并不是個例，絕大多數(shù)初具規(guī)模餐飲企業(yè)正在面臨同樣的發(fā)展瓶頸，根據(jù)陳俊宇老師的分析，歸根結底是以下三個問題：
·銷量增長慢
傳統(tǒng)門店零售模式不足以支撐公司的整體發(fā)展，必須拓展線上新零售模式，進一步打開市場。
·人才引進難
傳統(tǒng)餐企缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因，沒有獨立的O2O架構及供應鏈發(fā)展規(guī)劃，優(yōu)秀人才受到傳統(tǒng)餐企的認知影響，不愿長久或根本不愿踏足餐飲行業(yè)。
·元老激情弱
業(yè)務板塊不清晰導致的雜亂無章，讓元老骨干只愿意固守成規(guī)，看不到股權價值，沒有奮斗激情。
相信很多餐企老板看到這里已經頻頻點頭，那么如何合理配置公司架構，通過股權激勵手段扭轉僵局？且看陳俊宇老師的3套股“拳”真經。
打散、整合、貫通的“股權經脈”
《老臣 — 創(chuàng)業(yè)賺錢之“拳”》
與老板創(chuàng)業(yè)一路走來的老臣骨干們往往會選擇留在“賺錢”的傳統(tǒng)盈利模式—線下門店，因此在股權激勵方案設計的過程中，陳老師將麻辣誘惑的傳統(tǒng)門店業(yè)務與新興電商業(yè)務拆分，以“干股激勵”的形式給予習慣穩(wěn)扎穩(wěn)打的骨干對象，采用“優(yōu)者有其股”的分配原則，將門店劃分等級，自身門店的績效與認購高盈利門店股份資質掛鉤，這樣一來，不僅充分調動骨干元老的積極性，讓他們專注于得心應手的業(yè)務線，自動放權不擅長的新興業(yè)務，同時門店盈利隨之持續(xù)增長。
《后起人才 -- 薪股組合之“拳”》
業(yè)務線的拆分使得新興產業(yè)撕下“餐飲”的老舊標簽，完全O2O、供應鏈體系的電商架構更容易獲得互聯(lián)網(wǎng)人才的青睞；與此同時，搭配薪股組合的自選擇激勵模式，從“全薪資”到“薪低股高”設置4個階梯，以“期權”的形式吸引吸引人才，從而達到迅速擴張新興產業(yè)的目的，真正讓“值錢”的業(yè)務撥云見日。
值得一提的是，不同于通常我們所理解的固定鎖定期的“期權”模式，在麻辣誘惑的股權激勵方案進行中，陳俊宇老師讓公司提前解鎖一部分期權，進行定額回收并兌現(xiàn)收益，激勵對象提前看到紅利收益，自然從“不相信”股權扭轉認知，并逐漸向長期持股傾斜，對于麻辣誘惑來講，新興產業(yè)的盈利問題迎刃而解，降低一定人力薪酬成本的同時穩(wěn)定了一批有能力的互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)秀人才。
《股權轉換 -- 雙向賦能之“拳”》
業(yè)務板塊梳理清晰，股權激勵方式配套妥帖，麻辣誘惑的整體組織架構版圖已是非常合理規(guī)范的；不過，正如經邦國際一直所倡導的“動態(tài)股權激勵”機制，股權的方案要隨著時間和企業(yè)發(fā)展而變化，激勵對象的激勵模式也可隨其發(fā)展方向的變化而轉換，麻辣誘惑的股權激勵方案中配置了雙向股權轉換機制，即門店分紅機制與新興產業(yè)期權機制的互通，當時選擇門店分紅的激勵對象可往互聯(lián)網(wǎng)業(yè)態(tài)拼搏發(fā)展，而不適應互聯(lián)網(wǎng)業(yè)態(tài)想要回到門店進行基礎建設的激勵對象也可自由選擇，企業(yè)的核心人才能夠在發(fā)展中找到更適合自己的位置，而不是選擇離開，加之企業(yè)壯大而不斷吸引的優(yōu)秀人才注入，到底是企業(yè)賦能盈利還是盈利壯大企業(yè)，已無需思考博弈。
麻辣誘惑的“佼佼者”之傲
自2014年與經邦合作以來，短短5年時間的股改之路，已經讓麻辣誘惑擁有以下羨煞旁人的業(yè)績報告：
線下餐飲門店數(shù)已達28家，線下食品門店數(shù)43家；
線上三大外賣平臺店鋪97家有余，全平臺銷售業(yè)績穩(wěn)坐同行業(yè)榜首，并高于第二名4倍之多；
爆款小龍蝦產品占北京小龍蝦外賣市場60%份額；
2017年具潛力新零售黑馬榜單TOP50.
當然，這5年中的一次次認購、激勵、調整、分紅是非常龐大而又復雜的，小到當期股價、大到方案調整都是麻辣誘惑與經邦國際的合力之作，吸引了4輪資本注入的麻辣誘惑已經成為餐飲行業(yè)的標桿企業(yè)，充滿成就感的“餐飲小王子”陳俊宇老師一邊耐心輔佐著麻辣誘惑的股改進程，一邊又迎接著下一個亟待發(fā)展的股改“萌新”。