今天，我們來解決一個問題：
在設(shè)計股權(quán)時，如何擺脫盲人摸象、無從下手的困境？
這是很多人的共疑，明明聽了很多股權(quán)培訓的課，習得了很多股權(quán)知識，那一條條干貨至今還在頭腦里翻飛呢，但一親自設(shè)計股權(quán)，瞬間變成盲人，無從下手。
原因其實很簡單。
其一、缺少實操經(jīng)驗。
其二、知識太過花俏，沒有找到癥結(jié)，所有人被帶著兜圈子。
其三、知識太過零散，沒有高屋建瓴的大局觀。
不謀全局者不足謀一域。
高屋建瓴的知識容易找到，實操性的知識難，能對癥下藥的，具備靈性的知識，更是難上加難。
這么難，怎么辦？
別擔心，今天這本書，專門幫你解決股權(quán)設(shè)計無從下手的問題——
1. 要想學會合伙制，首先需要：
通過了解合伙制的歷史、應(yīng)用場景、時代趨勢，理解合伙制的本質(zhì)，并以此為核心，構(gòu)建合伙制的宏觀結(jié)構(gòu)。在這個結(jié)構(gòu)之下，一切的學習都是添磚加瓦，查漏補缺，有章可循。
2. 合伙制是一個閉環(huán)系統(tǒng)。
正如管理的基本職能分為計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制四項職能，構(gòu)成一個管理閉環(huán)，適用于所有的管理領(lǐng)域。合伙制的基本職能也可以分為五項職能，構(gòu)成一個合伙制閉環(huán)，適用于所有行業(yè)和不同發(fā)展階段、不同規(guī)模的企業(yè)。
3. 如果只研究一個合伙制案例，好是集團公司。
很多小企業(yè)喜歡強調(diào)自己的個性化，比如行業(yè)不同、發(fā)展階段不同、組織模式不同、人員層次不同、股權(quán)結(jié)構(gòu)特殊、上市階段不同等等。沒有一個小企業(yè)的案例可以集合上述所有特征，但是一個典型集團公司的案例可以容納上述所有特征。
4. 集團公司和小公司合伙制的本質(zhì)差異。
小公司的合伙制是一個單層閉環(huán)系統(tǒng)，集團公司的合伙制是一個多層級閉環(huán)系統(tǒng)。單一去看集團公司的某個部門，和單體公司的合伙制沒有差異。集團公司的復(fù)雜性體現(xiàn)在環(huán)環(huán)相扣的多個合伙制系統(tǒng)的協(xié)同，服務(wù)于集團整體戰(zhàn)略目標。
5. 小公司做大，大公司做小。
不同公司合伙制所追求的東西，都是自己缺乏的東西。小公司合伙制強調(diào)的是“合”的力量，打破對個人英雄主義的依賴，培養(yǎng)組織能力。大公司合伙制強調(diào)的是“分”的力量，打破大企業(yè)病對企業(yè)肌體的侵蝕，釋放個人創(chuàng)新能力。
6. 運用集團發(fā)展思維，幫助單體公司塑造寡頭夢想。
很多企業(yè)覺得自己規(guī)模還小，離大企業(yè)還比較遙遠。正如貧窮會限制個人的想象力，規(guī)模也會限制企業(yè)的想象力。運用集團發(fā)展思維，單體公司會對自己的定位有新的認識。眼界決定高度，目標決定方法。
7. 重塑集團發(fā)展模式，幫助集團打造內(nèi)部創(chuàng)業(yè)平臺。
集團公司典型的頂層設(shè)計，是建立咨詢式的總部，發(fā)揮內(nèi)部投資銀行的角色，內(nèi)部孵化創(chuàng)業(yè)平臺。集團大系統(tǒng)做母子公司股權(quán)架構(gòu)宏觀規(guī)則的設(shè)計，子公司小系統(tǒng)做精細化創(chuàng)業(yè)股權(quán)設(shè)計。這樣上下發(fā)力，做到頂層控制、底層動力。
8. 用系統(tǒng)思考去超越直接經(jīng)驗。
案例學習是直觀、淺層、具象層面的學習，亂花漸欲迷人眼，案例總是別人好。系統(tǒng)思考是宏觀、深層、抽象層面的學習，建立知識結(jié)構(gòu)，萬變不離其宗。用本書的結(jié)構(gòu)去解構(gòu)案例，學會用系統(tǒng)思考去超越直接經(jīng)驗，學習合伙制事半功倍。
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