未來的商業世界，是寡頭為王的時代，唯有寡頭，才能獲取高額壟斷利潤，才能真正做大做久。
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2013年開始，中國經濟進入大并購時代開始，傳統行業的格局紛紛如山頭般開始發生猛烈的變化。“洗牌”力度越來越大，不少企業因資金鏈斷裂及經營不善等問題在競爭中不斷被淘汰，而形成鮮明對比的是BAT等居于壟斷地位的巨頭企業，形成了“贏家通吃”的局面。
誠如喬治?斯蒂格勒在《通向壟斷和寡占之路——兼并》如是說：“一個企業通過兼并其競爭對手的途徑成為巨型企業是現代經濟史上的一個突出現象。”
可以預見，未來十年，行業整合是大勢所在，整個經濟形勢將進入“寡頭時代”，一批龍頭企業將占據行業更大的市場份額，占有多的利潤，成為當之無愧的行業。
所以，對于真正卓越的企業而言，在這種經濟重塑中，危機才是真正轉機的到來，企業若想避免被兼并，只有通過專業的寡頭路徑設計，才能走上細分行業的寡頭地位，站在金字塔尖端。
尤其是在當前市場越來越細分，專業程度不斷強化的新經濟中，能否提升公司股權價值成了公司實施管理的重要標準。
對于能夠大力提高提升公司股權價值的領域，公司不妨加大投入，往往更容易事半功倍，但對于無功于企業股權價值的領域，公司不妨考慮弱化甚至取消，使得完成精益管理后的公司能夠更好地集中力量專注核心業務，快速擴大市場占有率。
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寡頭戰略是什么呢？
寡頭戰略是企業自上而下、內外結合的整體性規劃，主要包括企業定位、頂層設計、組織建設、內部股權激勵、外部股權合作、資本運作等方面內容。但是，對于企業來說，更重要的是寡頭戰略如何落地實施。
寡頭戰略如何落地？三大體系，六大核心。
三大體系：
體系：寡頭戰略之人才激勵
企業的寡頭之路，是“狹路相逢勇者勝”更是“智者勝”的道路，無論是總體戰略布局與規劃，還是每一步的決策與行動，均需要有智慧、有謀略、有膽識的人才支撐。
在人才經營已經成為企業競爭核心的時代，傳統的績效考核已經不足以留住核心人才。股權激勵作為一種長期的激勵機制，是企業留住核心人才的一種重要手段，讓能力突出的員工以主人翁的心態，積極主動的投身事業，在公司的平臺實現自己創業的夢想，員工不是為老板打工，而是為了自己的將來奮斗。
通過股權激勵，打造一個有戰斗力、凝聚力、向心力，主動性強、忠誠度高的核心團隊，為企業的寡頭發展之路，提供堅強的智力支撐。
第二大體系：寡頭戰略之產業鏈整合
產業鏈整合是對產業鏈進行調整和協同的過程，整合的本質是對分離狀態的現狀進行調整、組合和一體化，對產業鏈整合的分析可以分別從宏觀、產業和微觀的視角進行。產業鏈整合是產業鏈環節中的某個主導企業通過調整、優化相關企業關系使其協同行動，提高整個產業鏈的運作效能，提升企業務競爭優勢，成為行業寡頭。
目前，產業鏈整合常見的方式有并購、入股、股權加盟等方式。例如，某互聯網電商巨頭通過與線下大型商超開展長期戰略協作，優化了自身企業的物流管理體系、倉儲管理體系，加大了其在三四線城市的滲透率。
第三大體系：寡頭戰略之共同體打造
通過股權激勵，建立與上游供應商和下游經銷商戰略合作關系，是企業實現細分行業寡頭經營的良好選擇。讓供應商與經銷商持有公司一定份額的股權，享有公司股權增值帶來的收益，從而使得供應商和經銷商與企業之間不僅僅是關聯企業關系，更是成為了利益共同體，通過對股權激勵方案的設計，實現供應商、企業、經銷商等多方利益相關者的共贏。
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寡頭落地六大核心。
針對對國內中小企業的實際情況，可用“寡頭戰略七星陣”，以寡頭基因、寡頭定位、寡頭生態、寡頭資源、寡頭動力、寡頭市值、寡頭運營共七步來為企業規劃寡頭成長之路。
核心：頂層設計
頂層設計，指的是在高層次上規劃好寡頭之路。首先，企業家應當學會“明勢、察己”。所謂“明勢”，要對產業整體有深刻的理解，抓住核心價值環節。
所謂“察己”，要發掘自己企業的寡頭基因、培育潛在寡頭基因，重新規劃自己企業的 邊界，構建自己企業的護城河。在做到“明勢、察己”的基礎上，做好企業的寡頭定位，并將寡頭夢想轉化為能夠一步步執行的戰略目標。
第二大核心：生態化反
生態化反，指的是企業以核心業務融產業鏈、以產業鏈建生態網。核心業務是企業的發展之本、重中之重，然而當核心業務發展到一定階段，往往會遭遇瓶頸、難以突破。
以核心業務打通上下游、整合產業鏈是企業突破瓶頸的途徑之一。那么如何整合產業鏈、如何讓不同業務之間相互協同？如何構建能夠支撐寡頭生態圈的運營平臺和股權架構？想要建立起協同化反的生態網，這些問題至關重要。
第三大核心：內圣外王
內圣外王，指的是將內部組織生態化與外部資源整合化相結合，實現內外資源聯動。對內，打造生態型組織架構，不僅能靈活反應、還能統一行動；對外，以股權機制將業務合作伙伴轉化成股權合作伙伴，甚至事業合作伙伴。
第四大核心：引擎機制
引擎機制，指的是要為寡頭夢想打造相匹配的動力系統。一方面，企業內部要打造好激勵機制，確保企業的目標有人扛、愿意扛；另一方面，要善于以經濟利益換企業價值，與外部合作者共謀寡頭霸業。
第五大核心：資源整合
資源整合，指的是企業要有借力騰挪的技巧。當今時代，信息爆炸、資本洶涌，當企業發展到一定階段之后，就不應僅僅停留在“一生二、二生三”的緩慢增長階段，更應該進入到“三生萬物”的冪次增長階段。產業整合、資本運作、市值管理等等資源整合的手段，是企業實現快速發展必不可少的運作。
第六大核心：落地精進
落地精進，指的是寡頭戰略不僅要因地制宜，貼合行業和企業實際，更要精益求精，與時俱進。經邦成立十六年來，為上千家企業提供了有關股權和寡頭戰略方面的落地咨詢，有著深厚的實戰經驗積淀，真正能助力企業寡頭戰略落地實施。
危機中，要調整心態，寒冬中，要尋找方法。寡頭戰略，助力民營企業從“百花殺盡”的宏觀經濟寒冬中突圍，迎來屬于自己企業的“春暖花開”！
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以制造業為例。
目前，我國制造業已進入到快速變革升級的階段，助推的動力主要有四大方面：
一是科學技術的發展。信息技術的進一步發展、3D打印技術、新材料、新能源等不斷涌現，科技創新的重大突破和應用加快，推動了制造行業快速升級轉型。
二是社會需求結構的變化。隨著社會物質財富的不斷積累，當前消費結構已經進入到追求時尚與個性化消費的階段。為了適應多元化、個性化的社會需求，制造業也必然將由規模化、同質化向個性化、差異化發展。
三是全球經濟梯度發展效應推動。我國曾長期處于全球制造業的中低端，而由于一方面勞動力成本上升，中低端制造業向越南等國家轉移，另一方面金融危機以后，發達國家部分產業回歸，這些情況倒逼我國制造業向具有核心技術的高端制造轉型。
四是國家戰略層面的積極推動。我國《工業轉型升級規劃（2011-2015年）》明確提出，我國將大力發展先進裝備制造業等重點領域，加快實現由傳統工業化道路向新型工業化道路轉變。
制造業升級的方向：
我國制造業升級的方向，總體而言，就是要從以往高度依賴低成本勞動力、依賴大量資源能源消耗、依賴出口國際市場、產出大批量低附加值制成品的舊制造模式，轉為以知識創造和技術創新為驅動，結合服務與商務模式創新，面向國內國外市場、產出高附加值、高技術含量和高質量產品的制造模式演進。
企業基因影響升級路徑的選擇：
盡管對制造業企業來講，轉型升級的大方向相同，然而升級路徑卻各不相同，每家企業自身的企業基因決定了其轉型升級的戰略重點與落地順序。
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以國內兩家制造業巨頭格力和美的為例，來說明制造業企業的寡頭基因是如何影響其路徑選擇的。
格力和美的兩家公司，作為國內家電行業的兩大巨頭，幾乎是在同一時間開始了對智能制造的布局。
2017年3月，格力在北京、美的在上海，分別宣布了自己企業在布局機器人、智能制造產業方面的策略。兩家公司一致選擇既把智能裝備作為提高自身制造能力的工具，同時又把智能制造作為新市場、出售機器人和解決方案。
然而，在實現的路徑上，格力和美的分別有自己的選擇，格力的關注焦點是自動化設備本身的應用和制造，而美的則更關注如何用數據和信息來打通產業鏈。
格力集團的核心寡頭基因是“掌握核心科技”，其路徑的選擇就以此為立足點，更加注重核心技術的研發。2012年起，格力開始自主研發機器人，對包括電機伺服系統、減速器及控制系統在內的三大核心零部件，格力都在投入大筆資金進行研發。
美的集團的核心寡頭基因是生態協同，路徑的選擇以此出發，更加重視用數據和信息打通產業鏈。從早的事業部制度，到合伙人計劃推出，再到內部創業平臺“美創平臺”，美的在發展過程中，逐步形成了多個業務板塊既獨立核算又協同化反的企業基因。
在產業升級的路上，美的選擇通過收購庫卡、高創等零部件供應商，并將其與大數據、云計算、IT系統等軟實力相結合，以實現通過物聯網和信息化技術將人、設備以及終端全部連接起來的目標。
所以，無論是對核心技術的自研發，還是對產業鏈的延伸協同，不同路徑的選擇，很難直接說孰優孰劣，更多地要看是否與自身企業的基因相匹配。明確自身寡頭基因、確立未來寡頭定位、找準寡頭發展路徑，是制造業企業在這個行業大浪淘沙的時代，抓住機遇走向成功的必要條件！
目前，中國各行各業正處于轉型的過程中，對于眾多民營企業來說是個難得的歷史機遇。希望企業家能夠通過分析學習制造業不同升級路徑的選擇，而有所得。逆水行舟，不進則退，企業家應盡早培養寡頭思維，運用好股權這一利器，規劃好自己的寡頭路徑。