經(jīng)邦咨詢股權(quán)激勵專家吳苑林老師：多元化產(chǎn)業(yè)集團如何進行股權(quán)架構(gòu)設(shè)計？
所有的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)都有一個演變孵化的過程，企業(yè)家在做某一產(chǎn)業(yè)后，有了一定量的資金和資源的積累，開始往多元化過度。傳統(tǒng)上來說，多元化的產(chǎn)業(yè)都是剝離的，但是從股權(quán)和管控的角度看，剝離是壞的結(jié)果。以房地產(chǎn)為主，餐飲和養(yǎng)老為輔的多元化企業(yè)，如果房地產(chǎn)業(yè)務(wù)做的不好，另外兩個業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，那么原有企業(yè)獲得的是投機性的利潤，非價值創(chuàng)造的利潤；如果房地產(chǎn)業(yè)務(wù)做得好，而另兩塊業(yè)務(wù)做得不好，那么就會出現(xiàn)企業(yè)管理混亂的問題。
多元化的企業(yè)在設(shè)計股權(quán)架構(gòu)的時候，首先應(yīng)該成立統(tǒng)一的集團管理化公司，下屬業(yè)務(wù)板塊子公司并列，實行集團戰(zhàn)略化管控和統(tǒng)一資本運作，避免出現(xiàn)大鍋飯或企業(yè)內(nèi)部矛盾。以管理的能力和幅度的角度分析，一個集團化企業(yè)內(nèi)部超過五個多元化業(yè)務(wù)板塊就不再是實業(yè)型公司，而是投資性公司。實業(yè)型公司以業(yè)務(wù)發(fā)展為主線，而投資性公司以資本管理為主線，如果集團化公司想在五個以上多元化板塊同時發(fā)展和管控下屬業(yè)務(wù)，就會存在高層管理的人員精力和能力局限性的問題，企業(yè)進行多元化擴張的時候，內(nèi)部出現(xiàn)矛盾和風(fēng)險的概率很大。
多元化擴張是很多中國企業(yè)發(fā)展遇到的瓶頸，要真正實現(xiàn)多元化，要在架構(gòu)上先設(shè)置一個實業(yè)化管控的小集團公司，然后在小集團上面設(shè)置一個投資型控股公司，構(gòu)建兩個層級體系，以控股公司掌控集團公司，集團公司對下屬公司進行統(tǒng)一管控和資本運作，同時三個下屬分公司在不同產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨立運作。
吳苑林簡介
經(jīng)邦咨詢資深合伙人
10多年管理工作經(jīng)驗，曾為100余家企業(yè)提供股權(quán)激勵、戰(zhàn)略、組織運營及人力資源等管理咨詢服務(wù)
曾就職于國有大型企業(yè)從事生產(chǎn)管理，具有豐富的企業(yè)管理實踐經(jīng)驗和理論素養(yǎng)
獨創(chuàng)的“戰(zhàn)略擴張——組織管控——股權(quán)激勵”三位工具模型有效的解決了企業(yè)戰(zhàn)略、股權(quán)的一致性和深度價值創(chuàng)造能力
服務(wù)客戶：
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