家族企業的短命是令人扼腕嘆息的，用“各領風騷三五年”來形容毫不為過。據商務部的有關統計資料顯示，中國大陸每年有15萬家家族企業誕生，而每年宣告死亡的家族企業有10萬余家；60%的家族企業在5年內夭折，85%在10年內破產，其平均壽命僅為2.9年。
歸結家族企業的致命根源，一方面可以從陳腐的商業模式上尋找答案，而另一個更深層次的原因在于，在“去家族化”進程中，家族企業存在嚴重的人力資源“治理”缺位，導致“家庭式管理”很難向“職業經理人管理”順利過渡。基于此，“富不過三代”幾乎成為家族企業無法破解的魔咒。
此起彼伏的家族企業“內訌風波”
追述家族企業的“內訌風波”，國內外的典型案例可謂不勝枚舉。譬如，印度第一豪門安巴尼家族的內斗波及到了整個印度資本市場，并驚動了印度財政部長出面調停；維基百科聯合創始人吉米·威爾斯曾因內訌失業；韓國現代集團也因鄭氏兄弟內訌不得不被一分為三。當然，國外的案例未必適用于中國國情。本文筆者將以國內的新鴻基、真功夫、遠東皮革三家公司為例，來剖析家族企業利益紛爭中的是非恩怨。
新鴻基的“豪門恩怨”
2008年，能夠與“艷照門”相提并論的香港“名人秀”當屬新鴻基地產上演的“豪門恩怨”。2月18日，新鴻基在港交所發布的公告稱，公司主席兼行政總裁郭炳湘以“私人理由”宣布休假三個月。正是這份令人倍感唐突的公告，揭開了新鴻基長達3個多月之久的“郭氏家族內斗”。這場內訌歷經“身體不適、‘離奇’休假、自立門戶、兄弟不和、桃色糾紛……”一系列港臺劇式的事件演繹，終于在5月27日以郭炳湘的徹底出局而暫告一段落。
慶幸的是，郭氏三兄弟的內訌事件盡管給公司股價帶來幾許跌宕，然而卻并不致命。但從其縱深影響來看，有學者告誡，郭炳湘的卸任留給新鴻基的是一個隱患重重的權力構架，目前的領導模式并沒有明顯超越郭炳湘的地方，而更大的深思在于，剩下的兩兄弟能否規避“相煎”的宿命？
真功夫的股東紛爭
憑借著“營養還是蒸的好”這句廣告語，真功夫唱響了大江南北。2009年，真功夫在全國已開分店300多家，成為敢于叫板麥當勞、肯德基的唯一中式快餐店。令人遺憾的是，正當國人要為真功夫的崛起而感到自豪的時候，一場沸沸揚揚的“股東內訌風波”打破了人們興奮的思緒。2009年8月11日，真功夫第二大股東潘宇海委派的“副總經理”手持委任狀，與真功夫公司總部人員發生劇烈爭執，真功夫股東紛爭正式拉開帷幕。此后，股東內訌愈演愈烈，引發了外界的持續關注。
對于此次股東內訌，真功夫發言人表示，這只不過是公司“去家族化”進程中的一點“小風波”。分析人士指出，盡管“理論上股東之間的感情糾葛不會影響上市”，但如果找不到“一個有權威的領軍人物”，那么，“結局很有可能是分家”。網絡調查顯示，40%的被調查者認為真功夫將會因兩大股東的內訌“迅速走向下坡路”，35%的人表示將不會再購買真功夫的食品。可見，股東“內訌”遠不像公司發言人所說的那么簡單。
遠東皮革的家族內訌
與其它家族企業的利益紛爭不同，遠東皮革家族的“內訌風波”是以觸及法律底線的怪異形式進入人們視野的。2009年9月7日，央視二套《經濟與法》欄目播出了這場“溫州豪門恩怨”，冒領身份證、篡改股權、非法拘禁董事長等一連串情與法交織的離奇故事被揭開，徹底顛覆了“家丑不可外揚”的古訓。
“王氏家族內訌”所產生的影響是慘痛的，不僅封殺了遠東皮革所嘗試的“職業經理人管理”之路，而且誠如“皮革大王”王敏所說，這場內訌將使遠東皮革從“鼎盛”滑向“名聲狼藉，瀕臨倒閉”。
“共苦不同甘”背后的人力資源“治理”缺位
洞悉家族企業“內訌”的原因，可從博弈論和企業發展階段論兩方面進行歸結：
從博弈論的角度來講，對于創業期的家族企業而言，家族股東的利益是高度一致的，博弈雙方都非常清楚，任何不友好的爭執都將使企業面臨被市場淘汰的可能，結局必將是兩敗俱傷。但當企業跨過“生死線”之后，家族利益與企業利益開始發生偏離，博弈的結果將出現諸多變數。此時，在關乎企業重大決策的關鍵問題上，擁護企業利益的股東與擁護家族利益的股東必將發生觀念沖突，“內斗”一觸即發。
從企業發展階段論來看，家族企業要保持基業長青，在治理體系上必須實現“去家族化”或“民主傳承”，在管理方式上必須實現由“家庭式管理”向“職業化管理”的過渡。重點是，這個轉型過程操作起來非常棘手。而遺憾的是，很多家族企業的領軍人物都小覷了這個轉型過程的復雜程度，在他們看來，只要引進高素質的職業經理人，就能順利實現企業的規范化管理。一系列的失敗案例告誡我們，事實遠沒這么簡單。當真功夫總裁蔡達標對家族成員實施“裁員計劃”以引入職業經理人時，引爆了“肢體沖突”事件。當“皮革大王”王敏對“王氏家族”實施“削藩”計劃時，遭遇到家族成員的強烈抵制，不僅導致職業化管理之夢破滅，而且自己也被家族成員強行送進精神病院。
不同于創業初期的“家庭式管理”，也不同于企業成熟期的“崗位化管理”，家族企業在“去家族化”進程中的管理模式有其特殊性。另外，這種特殊的管理模式既非股東會、董事會、監事會、經理層各司其職的公司治理，也不是由招聘、培訓、績效、薪酬等模塊構成的常規人力資源管理，筆者將其稱為“人力資源治理”。之所以稱之為人力資源“治理”，一方面在于其具有治理的“高度”，另一方面在于其與人力資源管理有著不可分割的關系。
特定的企業發展階段，決定著人力資源“治理”應該有其特殊使命。概而言之，人力資源“治理”旨在妥善處理決策機制、用人機制、激勵機制、退出機制等關乎家族企業轉型命運的幾件大事。所以，正是由于人力資源“治理”的缺位，家族企業才難以逃脫“共苦不同甘”的宿命。
人力資源“治理”缺位的兩大表現
具體來講，家族企業的人力資源“治理”缺位表現在以下兩個方面：
其一，決策與管理的關系混亂。在“去家族化”過程中，家族企業面臨的一個重大命題就是實現從“經營產品”向“經營人心”的轉變，由專攻市場求生存逐步過渡為歷練內功培育核心競爭力。要實現這一轉型，單靠家族成員的力量顯然是不夠的，引進職業經理人或實現家族關聯成員的職業化不可或缺。作為家族企業的領軍人物，時刻要保持清醒的是，這一轉型既不能侵蝕家族成員的既得利益，又必須切實提升企業的管理水平。要達成這種平衡，處理好“家族決策”與“職業化管理”之間的關系非常關鍵。遺憾的是，在家族企業內，要么是“家庭決策”和“家庭管理”交織不清；要么是將家族股東排斥在重大決策之外，打著“外來和尚好念經”的旗號盲目推進激進式的職業經理人管理。
其二，缺乏有效的元老退出機制。在企業發展的不同階段，對人才數量、質量的要求是不同的，創業元老的退出在所難免。但是，如果沒有合理的“利益退出機制”作支撐，人走茶就涼，則很容易引發創業元老的“內訌”。在“職務決定利益”的情況下，股東即使明知自身能力不足，也會竭盡所能把持關鍵崗位或委派自己的“心腹”擔任要職，同時也一定會極力抵制一切有損于自身利益的人事安排。抵制引入職業經理人，不是因為股東對職業經理人有偏見，而是旨在保護自身的利益不受侵害。從這個意義上來說，不管是潘宇海委派自己的哥哥擔任真功夫的“副總經理”，還是“王氏兄弟”瞞著王敏不惜以身試法來篡改公司股權，都是出自本能的自我保護。
“治理”框架下的人力資源管理升級
伴隨著人力資本理論的研究深化，人力資源管理逐步由事務操作型轉向戰略規劃型，但這好像還僅僅限于專家學者的理論探討，很多企業的人力資源工作還是停留在“打雜”或“文件傳輸”的狀態。某研究機構所作的一項調查顯示，僅有18%的被調查者認為HR部門已成為企業的戰略合作伙伴，而56%的被調查者認為HR部門在短期內不可能成為企業的戰略合作伙伴。
理論與現實之所以存在巨大落差，關鍵在于，從人力資源管理的職責定位來看，單憑職務的名頭調換是遠遠不夠的，尤其是對于處在戰略轉型期的企業而言，人力資源的主題既復雜又敏感，傳統的專業化職能管理已無法支撐企業的戰略轉型需要。在這種情況下，不管對招聘、培訓、考核、薪酬等職能模塊掌握得多么嫻熟，人力資源管理者都不可能找到與CEO對話的平臺。
回到家族企業“去家族化”進程中的人力資源“治理”問題，要擔負這一重大的轉型使命，必須認真做好以下四方面的工作：
其一，深入研究家族企業管理主題的變遷。對于“求生存”的創業期企業來說，關鍵在于，以快的速度、低的價格向市場推出合格（但不一定優秀）的產品。此時，人力資源管理的主旨是提高員工反應速度、降低人工成本。對于成熟期企業而言，重點在于，強化崗位工作的程序化和職業化，降低管理成本。表面看來，這一階段人力資源管理中的“戰略”成份是比較少的，這也是很多人力資源經理在成熟公司感覺不能大顯身手的一個重要原因。但在“去家族化”或“民主傳承”進程中，企業管理的主題在于實現由“市場機會管理”向“專業化管理”的平穩過渡，此時，人力資源“治理”的重點在于平衡家族成員之間以及家族和職業經理人之間的利益關系，統一視角，化解分歧。
其二，建立程序化的決策機制和規范化的授權體系。“不是我不想管，而是我不敢管。”面對股東家族，職業經理人的處境是比較尷尬的。根治“家庭決策”與“家庭管理”相交織下的決策混亂、內控缺失等疑難雜癥，必須實現“家庭決策權”和“經理人經營權”的分離。具體分為兩個方面，一是尊重家族成員的股東身份和決策權力，以維護家族利益；一是尊重職業經理人的經營者身份和管理水平，以維護企業利益。這樣，即使股東家族之間發生“內訌”，也不至于對企業的正常運營造成致命沖擊。新鴻基、真功夫、遠東皮革三樁“內訌”事件之所以影響程度差別懸殊，關鍵就在于它們的決策機制和授權體系的基礎不同。
其三，妥善安排創業元老退出和職業經理人引進之間的關系。實現創業元老向職業經理人的順利交接，重點在于統一他們的利益取向。很顯然，在崗位設計上動腦筋是無濟于事的，這只會激起當事人之間更大的紛爭。明智的作法是，以企業股權釋創業元老的兵權，同時，對職業經理人實施股權激勵計劃，如此，創業元老和職業經理人具有了一致性的利益取向標的物——企業經營業績。在這種利益共同體機制框架約束下，從博弈論的角度來講，只要博弈者足夠清醒，任何一方都會擁護一切有利于提升企業整體利益的人事安排。
其四：注重自身的素質修煉。關于人力資源總監或經理的崗位說明書，很難編出一份標準模板予以參照。毫不夸張地說，誠如“精通現代人力資源管理知識、熟悉相關人事法律法規、具有管理經驗和戰略眼光”等看似專業化的措辭，實乃華而不實的泛泛之談。人力資源“治理”要在家族企業的“去家族化”進程中發揮中樞調控作用，不僅是對股東家族領軍人物的素質考驗，同時也需要職業化的人力資源總監或經理強化自身的意識和能力。鑒于此，在發動“人事政變”之前，要充分審視自己所帶領的改革團隊是否有能力設計有效的利益分享機制，以及是否做好了應對突發事件的心理準備和具體措施。否則，抱著僥幸心理來實施“去家族化”無異于玩火自焚。
總之，人力資源管理沒有放之四海而皆準的管控模式，彰顯人力資源管理的戰略地位，必須洞悉企業特定階段的管理主題和發展趨勢，這一點對處在敏感期的家族企業而言尤為關鍵。打造基業長青的家族企業，必須切實提升人力資源管理的“戰略地位”和“治理內涵”。經邦咨詢股權激勵專家王俊強
經邦咨詢總經理、經股網（股權門戶）創始人
著名股權咨詢專家，創立“股權經營系統”及“期股定價模型”、“股權分配模型”等多項咨詢落地工具
10余年咨詢實戰經驗，親自主導股權咨詢項目300余家，助力金誠信、克明面業等多家企業成功上市
擔任數十家企業的常年顧問及《董事會》、《清華管理評論》等多家媒體的特約專家
著股權實戰文章300余篇，被公認為股權咨詢領域的“開拓者”
主講課程
《公司治理》、《績效管控》、《薪酬體系》、《人力資本定價》、《戰略梳理》、《組織架構》、《資本運作視角下的股權布局架構設計》、《三層面戰略架構下的股權激勵方案設計》、《引爆股權能量——股權激勵方案實施精要》
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