受成本控制思維的制約，絕大多數中小企業都采用了以大股東為主導的“獨裁式”治理模式，經營權與所有權的“大一統”無疑將職業經理人完全排斥在公司決策之外，名為副總經理、實為“高級辦事員”的不在少數。客觀地講，這種治理模式盡管有助于提高市場反應速度，但也加大了中小企業患上決策失誤、內控失調等疑難雜癥的風險。另一方面，如果中小企業效仿成熟大公司建立起由股東會、董事會、監事會、經理層構成的完備治理架構，又會導致其“船小好調頭”的競爭優勢喪失殆盡，從而患上臃腫而迂腐的“大企業病”。
結合經邦多年的企業股權激勵管理咨詢經驗得出結論，要提升治理效率，中小企業應正視自身所處的發展階段和面臨的管理主題，建立起以“規范化的授權體系、程序化的決策體系、股權化的激勵體系、項目化的管理體系”為主導的“四位一體”的治理框架。
下面經邦股權咨詢的股權激勵專家為您詳細解答“四位一體”治理框架
規范化的授權體系
“不是我不想負責，而是我沒有決策的權力。”這是無數在中小企業任職的職業經理人的無奈。在權力高度集中的中小企業內，忙的人無疑是老板。從黎明睜開朦朧睡眼的那一刻起，一連串無論巨細的事情都在等待著老板的決策；頂著漫天繁星離開辦公室，留下的依然是一大堆未處理的文件和一大筐理不清頭緒的待辦事項。
“不是我不想授權，而是我實在找不到可以依托的人。”這是無數中小企業老板無處傾訴的苦衷。看著一件件產品因質量問題被客戶退回，瞅著一批批廢品被扔進垃圾箱，張老板心如刀絞，“你們這是在割我的肉啊！”
“不授權而無人擔責、想授權而不敢授權”成為困擾大多數中小企業的魔咒。在這種情況下，選擇高度集權、事必躬親的“人治”實乃迫不得已的權宜之計。對溫州中小企業所做的一項調查顯示，99%的職業經理人表示老板對他們沒有完全授權，一位年薪20萬的職業經理人表示自己連200元的開支都無法做主；而85%的老板表示不愿意授權。
作為企業組織化的趨勢，盡管授權存在很大的潛在風險，但卻勢在必行。對老板來說，這為轉移管理重心、優化經營模式提供了充足的時間保障。據悉，中國企業老板95%的精力都花在了日常事務處理中，用于思考企業未來發展趨勢的精力只有5%，這也是導致中國企業短命的關鍵所在。對經理人來說，充分授權為其提供了良好的學習和鍛煉機會，有助于挖掘其潛能，這也是實現管理專業化的基礎條件。
突破“一授就亂、一收就死”的授權障礙，關鍵在于選對授權對象、強化授權管理。對于中小企業而言，人力資本管理強于崗位管理。因此，與對崗授權相比，對人授權更加具有可操作性。至于可依托之人，宜選擇“一顆紅心的奉獻者、秉公執法的忠誠者、善于團結、獨立處理的思考者以及勇于創新的開拓者”。需要謹記的是，授權不等于放任自流，但凡成功的授權必然會輔以考核與監控。原因在于，授權是一個動態管理過程，而非某個約定俗成的結果。好的機制能夠讓壞人做好事，而不好的機制卻能夠讓好人做壞事。從這點來講，單靠良心和自覺是遠遠不夠的，只有配備了規范管控機制的授權體系才能實現“心對心”的托付。
程序化的決策體系
從對中國數百家中小企業的調研來看，企業內各部門的工作職責、工作流程和工作制度等管理規范（書面的或口頭的）還算比較健全，但問題是，找不到合適的決策程序而導致這些制度難以發揮其應有的功效。不少被調查者反映，企業幾乎每天都在開會，而且每次開會都在談論具體的問題，但奇怪的是，大多數會議都難以形成有效的解決方案，也無法正確歸屬責任主體，久而久之，會議淪落為一種不疼不癢的形式主義。
歸結中小企業的決策困局，關鍵在于：其一，缺乏決策支持數據，討論來討論去，只能是“拍腦袋”，而話題一旦進入“拍腦袋”程序，其爭執不休的結局便可想而知；其二，缺乏決策程序，除了老板之外，別人很難承擔起主持決策流程的重任，但老板的能力和經驗又是有局限性的，結果只能是非專業人士指揮專業人士，要么議而不決，要么決策失誤；其三，缺乏決策標準，對于缺乏質量體系標準的中小企業來說，對“合格”與“不合格”的判斷勢必非常模糊，要達成決議，必然會摻雜濃厚的個人感性色彩，決策效率無疑將大打折扣。
在“家庭決策”與“家庭管理”相交織的中小企業內，職業經理人先進的管理思想很難派上用場。在很大程度上，職業經理人的潛能發揮程度取決于公司決策機制的有效性，在懸而未決的情況下，職業經理人會陷入“想管”而“不敢管”的尷尬境地。規范決策程序，正確處理決策與管理的關系，是提升決策效率、實現管理專業化的基礎和前提，而且還可以有效規避大股東的“非理性行為”，保證企業經營活動不受大股東變更的影響，這對企業“做大做長”非常關鍵。
對于倡導組織結構扁平化的中小企業來說，組建由股東會、董事會、監事會、經理層構成的復雜治理架構實乃舍本逐末之舉。秉承“重效率、輕形式”的宗旨，要提升決策效率，中小企業的當務之急是建立并不斷完善企業的決策標準、盡力擴充決策數據的采集渠道、規范決策制度和表決程序。值得一提的是，盡管錯誤的決策會造成危害，但對于“以速度贏市場”的中小企業而言，“拖而不決，決而不定”所造成的危害可能更大。
股權化的激勵體系
“凡事預則立，不預則廢。”如果員工根本不想做事，那么再嚴格的考核與鞭策都無濟于事。尤其是在“勞動努力”與“勞動時間”相分離的知識經濟時代，靠規章制度困住員工“軀體”的作法顯得越來越幼稚。提升工作效率，必須徹底改變員工“為老板打工”的處事哲學。
借助于高額獎金或提成促使一個人完成一個具體的項目并不難，但要激發其真心實意地為企業效力則絕非易事。個性化需求的裂變加速了常規激勵方式的解體，恃才傲物的知識型員工渴望獲得不同于普通員工的激勵模式來彰顯自身的特殊性。誠如管理大師彼得?德魯克所言，知識型員工的潛質很難被有效開發，除非他們能夠明確感知到自己的“與眾不同”。
與財大氣粗的大企業相比，中小企業的激勵基金無疑是稀缺的。再者，受短暫的企業發展歷程所限，中小企業也很難挖掘出令人神往的文化內涵。這意味著，以高額薪金為主導的物質激勵和以文化熏陶為主導的精神激勵在中小企業都沒有生根發芽的土壤。那么，面對近乎白熱化的人才爭奪戰，中小企業的殺手锏在哪里呢？
對于中小企業來說，沒有恢弘的歷史和深厚的底蘊，這已是無法掩飾的客觀事實，但這不等于說中小企業相比大企業沒有任何優勢可言。展望未來，中小企業的成長空間和發展潛力是成熟的大企業所無法比擬的。戰勝對手，就必須懂得揚長避短。落實到激勵模式上，中小企業應該掌握基于“期望”的人才激勵法。
站在員工的角度來看，選擇加盟中小企業，看重的肯定不是目前的薪金和職位，而是對未來充滿彈性的高成長空間的一種“期待”，或者說是基于某種個人感性假設的“奔頭”。
要讓“彈性成長空間”散發出充滿誘惑力的光芒，促進中小企業的快速發展，推行“價差式”的股權激勵不可或缺。無論是美國的微軟還是中國的阿里巴巴，都是股權激勵的踐行者和受益者。毫不夸張地說，如果沒有股票期權的拉動效應，很難想象美國硅谷現在是個什么樣子！
需要警惕的是，對于處在高速成長期的中小企業而言，股權激勵還是一種“稀缺品”，股權的授予必須要能夠彰顯高層次員工的人力資本價值和難以取代程度。否則，股權激勵就極有可能會蛻變成一種不疼不癢的企業福利，喪失其應有的神奇激勵功效。
項目化的管理體系
“我們公司的崗位說明書規范得像圣經，但卻一無是處。”這是很多中小企業的悲哀。在知識驅動企業核心競爭力的今天，越來越多的中小企業意識到了科學管理的重要性。在管理培訓的熏陶下，在參觀考察的啟迪下，中小企業“拿來”成熟大公司的模板，編制出了“看上去很美”的組織架構圖和崗位說明書。原以為，這顆規范化的救命稻草能夠有效破解雜亂無章的管理迷局，但運行結果卻令人大跌眼鏡——崗位說明書不僅沒有發揮出調控員工工作行為的神奇功效，相反卻成為抑制員工創造潛能的枷鎖。
對于資源匱乏的中小企業來說，相比專業化而言，培育資源整合能力更加重要。從這點出發，中小企業要在激烈的市場競爭中爭得一席之地，其資源不能被分隔在貼著“專業化”標簽的靜態組織方格中，而必須通過提高流轉速率的方式來彌補自身資源的不足。提高資源使用頻率，好的作法就是將資源置于流動的項目中，實施動態管理。
歸結中小企業管理散亂的病因，其關鍵還在于缺乏有效的“管理抓手”，也就是我們常說的“亂得無從下手”。模塊化、專業化的崗位管理法的確有利于規范員工的工作行為、降低企業的管理成本，但也會稀釋企業的核心資源優勢。所以，以“規范、統一”為主線的成熟期企業比較適合采用崗位管理法，但以“成長、發展”為主題的中小企業則更宜采用項目化管理。不同于內容寬泛空洞的崗位說明書，項目成員的工作職責定位更加具體，可操作性非常強。實實在在的工作內容、時間節點、績效標準為項目經理提供了看得見、摸得著的“管理抓手”，再借助于項目考核與激勵，中小企業可以很容易地達到“忙而不亂”的治理境界。
另外，扁平化的項目化管理也讓員工可以忘卻職位上的高低貴賤，不用再看臉色行事，這無疑將大大節省浪費在形式主義上的時間和精力。
總結
以上是經邦咨詢專家為企業分析的 “四位一體”的治理框架。公司治理強調的是治理效率而非治理形式，中小企業既要順應規范化治理的發展趨勢，又不能脫離企業自身的特殊性。否則，所謂的科學化治理、規范化治理只能是一劑貼著華麗廣告標簽的穿腸毒藥。
希望企業家通過以上的學習，利用好股權利器，提升企業的發展力。科學合理的員工股權激勵設計是企業成功的關鍵因素。學會利用股權激勵，深刻了解股權價值才是企業終究能成為行業寡頭的法寶。
利益是文化的基礎，文化是利益的升華。出色的員工激勵體系，對企業形成優秀的文化、塑造良好的品牌形象、取得市場的成功不可或缺。在這個行業寡頭紛紛崛起、贏者通吃的時代，經邦咨詢致力于幫助企業成為細分領域的寡頭。從戰略重塑、模式再造、股權布局、架構設計、股權激勵以及資本運作等多方面入手，幫助企業實現內生發展與外延擴張 ，成就企業寡頭夢想！
