企業(yè)家往往要么精通專業(yè)技能，在擅長領(lǐng)域頗有見地，要么會(huì)籠絡(luò)各方資源，融匯貫通為企業(yè)拓寬盈利渠道，但許多企業(yè)家不具備完善的系統(tǒng)思維，在大步邁進(jìn)發(fā)展的同時(shí)企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)不夠完善，導(dǎo)致產(chǎn)生內(nèi)傷而跟不上發(fā)展步伐的困境，在尋求解決方案時(shí)不妨來經(jīng)邦聽聽課，也許會(huì)讓企業(yè)少走許多彎路。
“一包、二巴、三股份”的股權(quán)升級(jí)路徑
在經(jīng)邦《動(dòng)態(tài)股權(quán)精華班》9月17日-19日課程現(xiàn)場(chǎng)的第二天，創(chuàng)始人薛中行博士所帶領(lǐng)的股改咨詢團(tuán)隊(duì)為在場(chǎng)學(xué)員講解了關(guān)于股權(quán)更實(shí)地的一些方法論，為在場(chǎng)學(xué)員排憂解惑的同時(shí)也更正了大家對(duì)于股權(quán)的一些認(rèn)知誤區(qū)。
所謂“一包、二巴、三股份”，并不是說企業(yè)要做一次承包制，做兩次阿米巴，做三次股改，而是一種遞進(jìn)的、帶有升級(jí)性質(zhì)的企業(yè)經(jīng)營制度。
包，即承包制，它可以短期很快的激活企業(yè)的活力，使得業(yè)務(wù)部門生機(jī)勃勃發(fā)展迅速，但承包制缺乏長期的活力，不少企業(yè)因?yàn)槌邪频拇嬖诙鴮Ｗ⒂诙唐谟诔杀緣嚎s上下了不少功夫，以致于將品牌口碑做爛，是非常不利于品牌的長遠(yuǎn)發(fā)展的；
巴，即阿米巴管理，它是將企業(yè)打散為各個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部進(jìn)行自主經(jīng)營，以獨(dú)立核算的模式進(jìn)行分配，但只采取這樣的模式會(huì)讓企業(yè)變成一盤散沙，沒有凝聚力，各個(gè)獨(dú)立核算體系也會(huì)互不幫忙，反而形成“內(nèi)斗”的尷尬局面；
股份，即股份制，我們現(xiàn)在所推崇的就是這種模式，但不單單是這一種模式，我們通常會(huì)為企業(yè)量身打造動(dòng)態(tài)的可持續(xù)發(fā)展的股改方案，不完全拋棄承包制，也不單純使用阿米巴管理，而是逐層遞進(jìn)的形態(tài)，在企業(yè)不同的發(fā)展階段配備相應(yīng)適合的管理模式，讓企業(yè)源源不斷賦能核心動(dòng)力，這樣才能使企業(yè)永葆長青。
激勵(lì)是對(duì)未來戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的兌現(xiàn)
很多企業(yè)家對(duì)股權(quán)激勵(lì)、股改存在的大一個(gè)誤區(qū)就是：把股權(quán)激勵(lì)當(dāng)做獎(jiǎng)勵(lì)分配給員工。這是萬萬不可取的。
分配這個(gè)概念，其實(shí)是對(duì)過去成果的獎(jiǎng)勵(lì)，它更像是績效獎(jiǎng)金，你做到了，完成了，拿到一個(gè)既定的獎(jiǎng)金；而股權(quán)激勵(lì)不是，它是對(duì)未來戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的兌現(xiàn)，它不是一個(gè)定死的數(shù)值，它可以無限放大，做的越好，股權(quán)激勵(lì)的分紅就越多，對(duì)激勵(lì)對(duì)象的正向刺激就越大，這是一個(gè)較為開放的更能激發(fā)人斗志的方式。
因此，我們常常會(huì)把企業(yè)的業(yè)務(wù)分為三大類：基礎(chǔ)業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)、機(jī)會(huì)業(yè)務(wù)。
機(jī)會(huì)業(yè)務(wù)是不常發(fā)生的，或者成功與否是存在一定概率的，這類業(yè)務(wù)我們可以用股權(quán)分配的形式去管理，一旦做成也是企業(yè)發(fā)展方向的一種拓展；戰(zhàn)略業(yè)務(wù)顧名思義，是企業(yè)既定的未來主要發(fā)展方向的業(yè)務(wù)，算是當(dāng)下企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，這一板塊就需要股權(quán)激勵(lì)的合理分配，激發(fā)核心人員的潛能，并通過一定的股權(quán)激勵(lì)規(guī)則穩(wěn)固核心人才，吸引外部優(yōu)秀人才，從而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展；是基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，這一部分可以叫企業(yè)的基石，比較穩(wěn)固不容易出現(xiàn)較大變化，同時(shí)也沒有太大的突破空間，我們可以用股權(quán)運(yùn)營的方式去經(jīng)營，讓這一部分業(yè)務(wù)永遠(yuǎn)處于一個(gè)相對(duì)活力的狀態(tài)，維持正常運(yùn)轉(zhuǎn)。
企業(yè)少走彎路：以對(duì)標(biāo)范本為例進(jìn)行方案升級(jí)
很多前來學(xué)習(xí)的企業(yè)家會(huì)提問一個(gè)問題：為什么經(jīng)邦可以幫助企業(yè)做出一份很適合的股權(quán)激勵(lì)方案，為什么我自己不行？難道經(jīng)邦比企業(yè)家自己還懂企業(yè)？
首先，經(jīng)邦專業(yè)而龐大的咨詢師團(tuán)隊(duì)專注股改事業(yè)，他們就像企業(yè)的”醫(yī)生“，在制定方案前都要進(jìn)行企業(yè)內(nèi)外的”體檢“，根據(jù)他們的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行”診斷治療“，所以說每一家經(jīng)邦的合作企業(yè)，經(jīng)邦為其策劃的股權(quán)激勵(lì)方案都是有所不同的；
其次，經(jīng)邦二十年專注股改一件事，近千家企業(yè)咨詢案例形成了龐大的股改案例庫，不僅為企業(yè)能夠找到對(duì)標(biāo)行業(yè)、對(duì)標(biāo)企業(yè)進(jìn)行類比，還可以在以往的案例中總結(jié)吸納經(jīng)驗(yàn)，不斷突破升級(jí)，制定更加動(dòng)態(tài)有效的股權(quán)激勵(lì)方案，這樣才能使企業(yè)少折騰、少走彎路，企業(yè)家也可以放心的將企業(yè)寶貴的財(cái)富--股權(quán)分配到員工手中。
我們從一組股權(quán)激勵(lì)行業(yè)數(shù)據(jù)中不難發(fā)現(xiàn)，4000余家上市企業(yè)中截至去年已有400多家公布做過股權(quán)激勵(lì)，其中還有一大部分是未公布，從去年的科創(chuàng)板注冊(cè)制到今年新三板改革，相信目前至少有近600家上市企業(yè)是做過股權(quán)激勵(lì)的，而世界500強(qiáng)企業(yè)基本都采取過不同方式的股權(quán)激勵(lì)。
從早股權(quán)激勵(lì)像是一條舶來詞一樣陌生到如今，國內(nèi)資本市場(chǎng)的開放更加加大了股權(quán)激勵(lì)的必要性與普遍性，從經(jīng)邦上過課的不少企業(yè)如今都成為了上市公司，我們幾乎每個(gè)月都有一兩家合作過的企業(yè)傳來上市的喜訊，從想都不敢想到只要做就能成，經(jīng)邦一路見證國內(nèi)資本市場(chǎng)的迅猛發(fā)展，希望更多企業(yè)家搭上資本的順風(fēng)車，實(shí)現(xiàn)企業(yè)高速發(fā)展的愿景。