1993年11月，海爾上市，募集資金3個(gè)億。隨后海爾開啟了兼并時(shí)代，短短幾年，海爾成功兼并了18家企業(yè)。
但出人意料的是，海爾兼并盯準(zhǔn)的不是發(fā)展好的企業(yè)，即優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。而是一些管理問題比較嚴(yán)重的企業(yè)，比如紅星電器廠，被海爾兼并時(shí)，凈資產(chǎn)1億元，但虧損卻高達(dá)2.5個(gè)億。
兼并后，海爾僅僅派了3個(gè)人去，員工還是原來的員工，設(shè)備還是原來的設(shè)備，但故事卻發(fā)生了翻天覆地的變化。兼并當(dāng)月，紅星電器廠虧損700萬，第二個(gè)月減虧，第五個(gè)月盈利100余萬。
這個(gè)案例已經(jīng)被引入哈佛大學(xué)，成為哈佛大學(xué)商學(xué)院教授研究的對(duì)象。
這是個(gè)例？并不是。
后來哈佛大學(xué)又將海爾的一個(gè)案例納入了研究中，海爾兼并的一個(gè)安徽電視機(jī)廠。無獨(dú)有偶。被兼并時(shí)，該廠一年只能生產(chǎn)4萬臺(tái)電視機(jī)，兼并短短兩年后，產(chǎn)量突破60萬臺(tái)，一個(gè)月的產(chǎn)量相當(dāng)于該廠原來一年半的產(chǎn)量。
一次次驚天大逆轉(zhuǎn)，海爾靠什么？
靠的不是海爾文化，而是機(jī)制。
海爾張瑞敏說：“企業(yè)兼并的目的是以少量資金投入，迅速地?cái)U(kuò)大企業(yè)規(guī)模。兼并以后，企業(yè)扭虧為盈不是靠大量的資金注入，否則不如建立一個(gè)全新的企業(yè)，主要是利用自己的無形資產(chǎn)·····我們的做法是，在被兼并的的企業(yè)里將海爾模式進(jìn)行復(fù)制，可以形象的理解為吃“休克魚”的方法。
從1978年改革開放至今，中國企業(yè)家已經(jīng)足足走過了40年，不多不少。我們見證了房地產(chǎn)的崛起，經(jīng)歷了互聯(lián)網(wǎng)的憑空出世，也看見了共享經(jīng)濟(jì)的呼風(fēng)喚雨。
顯而易見的事實(shí)：得益于人口紅利，土地紅利，中國的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)從無到有，經(jīng)濟(jì)勢(shì)能高位帶來了驚人的增長率。
這是經(jīng)濟(jì)的勝利，更是機(jī)制的勝利。
在40年里，海爾用機(jī)制創(chuàng)造了奇跡。美國達(dá)美航空公司如是。
1982年，美國達(dá)美航空公司遭遇瓶頸，你可能沒有想到，在這個(gè)資本主義國家，發(fā)生了一件讓所有期望的事情。
為了提高公司的競爭力，達(dá)美航空公司員工竟然自愿團(tuán)結(jié)起來，將群體薪資總額減少3000萬美元，好讓公司可以買下波音767客機(jī)。
企業(yè)經(jīng)營易忽略機(jī)制的作用，陷入誤區(qū)。其中常見的誤區(qū)就是管理。很多企業(yè)家認(rèn)為企業(yè)是管出來的，不然為什么叫企業(yè)管理。
企業(yè)需要管理，但管理概念已經(jīng)跟隨時(shí)代發(fā)生了躍遷。在工廠時(shí)代，管理可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)高效率。但如今時(shí)代變了，管理已經(jīng)漸漸失去效用。
好的員工不需要管理，優(yōu)秀的人才管理是多余。過度管理，交叉管理，因?yàn)楣芾碓斐傻孽r血事件不勝枚舉。
管理不是放任員工自由發(fā)揮，而是作繭縛著員工。21世紀(jì)，自由經(jīng)濟(jì)自由二字得到完美詮釋，21世紀(jì)的員工，大的管理是自由。
何為員工的自由？員工的自由不是讓員工不拘束；不限制，放縱。而是以機(jī)制為規(guī)矩，讓員工的主觀能動(dòng)性大行其道。
08年，新勞動(dòng)法頒布了，新勞動(dòng)法對(duì)于員工給予了充分保障，對(duì)企業(yè)做出了硬性要求，一時(shí)之間，民營企業(yè)人力正本陡然上升。
很多企業(yè)家高呼，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)大變局。更有老板無奈感嘆道，如今的利潤像刀刃一樣薄。于是老板唯一能想到的辦法就是裁員。
娃哈哈集團(tuán)董事長宗慶后，在《對(duì)話》欄目坦言焦慮：“我以前干的事太細(xì)，管得太細(xì)太多了，沒有把管理層培養(yǎng)起來，什么事情都依靠我，他們都不動(dòng)腦筋的，我現(xiàn)在年紀(jì)大了，企業(yè)需要管理起來，我現(xiàn)在正在流程改造、崗位責(zé)任制……。”
當(dāng)今時(shí)代，比起企業(yè)文化、商業(yè)模式，管理方法，企業(yè)更需要一個(gè)好的機(jī)制！
單打獨(dú)斗的時(shí)代過去了，給予員工再多高薪，不如讓員工找到“家”的感覺。讓員工找到家的感覺，其實(shí)就是在呼喚一個(gè)合伙人機(jī)制。