海爾提出了“平臺+自主經營體+創客化”的指數型組織，華為提出了基于“平臺+小集成經營體”的鐵三角、陸戰隊與重裝旅式組織，京東提出了新三維組織（客戶導向型組織、價值契約的鉆石型組織、竹林共生的生態型組織），阿里巴巴提出了“平臺+賦能型組織”，2015年美的開始了核心思想為去中心化、去權威化、去科層化的內部組織改造，并藉此構建了7大平臺、8大職能和9大事業部為主體脈絡的“789”新組織架構。
當今時代，越來越多的企業熱衷于從平臺和組織構架打一場高屋建瓴現代企業經營管理戰。這不得不叫人深思，平臺和組織構架的作用究竟有多大？現代企業究竟該如何管理？如果從平臺和組織構架打一場高屋建瓴現代企業經營管理戰，究竟該怎么打？
10月12日，經邦咨詢《新時代合伙人機制設計》受邀走進華南新材料創新園。經邦咨詢創始人薛中行、資深合伙人李明星用《新時代合伙人機制設計》向當地企業家回答了這個問題。
經邦咨詢表示、當代企業身處不確定的時代，在這個不確定的時代，平臺和組織構架只是表象，真正的內涵是以股權激勵為中樞，打通“公司治理—企業戰略—薪酬體系—績效管理—企業文化—資本運作”全方位的企業發展管理經脈。通過股權激勵，達到新時代合伙，將是現代企業經營管理的基礎和靈魂。
課程上，經邦咨詢先從時代大觀闡述時代形勢，剖析出當代企業家正身處的是一個不確定的，模糊的，充滿復雜性的，易變性的時代，然后從企業雇傭關系演變承包制到阿米巴再到股份制，分析出未來雇傭關系必將是新時代合伙關系。
經邦認為，正確而適當的股權激勵是打開新時代合伙關系的開門鑰匙，但股權激勵不是簡單的分錢。經邦咨詢重點闡述了股權激勵與企業戰略、公司治理、資本運作、績效考核、薪酬管理及企業文化的關系。
股權激勵看似簡單分了個錢，激勵了個人，就是個簡單的分錢和激勵人的事情。實際上并不是，它是高屋建瓴的頂層設計，也是高瞻遠矚的企業未來規劃，更是牽一發而動全身的企業日常治理。
經邦咨詢以小米的股權激勵為課程案例，進行深度剖析。分析了小米股權結構的演變、小米八年融資歷程、小米員工持股計劃。并結合小米的股權激勵，案例和理論相結合，向當地企業家回答了股權激勵上四個基礎的問題。
股權激勵如何定人，定量，定價，定股。
即有多少員工應該拿到股份？員工應該一共拿到多少股份？員工獲得股份應不應該掏錢，應該掏多少錢？不同階段不同類型的企業，員工應該拿到什么樣的股份？
經邦咨詢表示：“股權無小事，看似一些小問題，其實都是企業生死攸關的大問題。”
分析完小米，經邦咨詢又給出了反思，小米股權激勵究竟妙在哪里，應該如何學習。
隨后，經邦以經邦標桿企業實施案例——某食品企業多層次股權激勵計劃，向當地企業家系統講解了經邦是如何幫助企業做股權激勵的。
通過這個案例，經邦將該食品企業員工打造成了人人都是經營者。經邦表示，這就是股權激勵的初心與歸宿。
但凡聽過經邦咨詢股權課的都知道，經邦咨詢不是理論派，而是實戰派。從2000年創立開始，經邦便以咨詢幫助企業解決股權問題，18年過去了，經邦早已不是當年經邦。
克明面業、王力集團、東鵬瓷磚、麻辣誘惑、百合網、揚子空調、維也納酒店集團、云天化集團、良品鋪子、安能物流……都是經邦老客戶。
現在，經邦已經是集培訓、咨詢、投資、上市、寡頭微一體的企業管理咨詢集團。課程結尾，創始人薛中行向當地企業家介紹經邦，經邦是360度股本專家，以智本融資本，不是單純為企業做股權激勵，而是重塑企業價值，發掘企業價值，激發企業價值。