餐飲連鎖行業頗具傳奇色彩的香鍋年代創始人趙國，目前在全國擁已有近200家連鎖店，每年營業額達到6億元。
趙國于2003年大學畢業工作7個月后，帶著年輕人的創業夢想投身于餐飲事業。經過針對全國市場特別是重慶市餐飲市場的調查和研究之后，趙國獨創了一種新餐飲方式——“香鍋”。香鍋在成熟后一經在市場推出，在重慶人氣暴漲，并迅速地在全國走紅。
在歷經10幾年的發展過程中，趙國度過兩次創業的艱難期。第一次是在經過禽流感對以禽類為主菜的餐飲業打擊和考驗之后，趙國帶著他的團隊憑借產品創新、營銷策略度過難關，并走上連鎖擴張之路。而在店面增多之后，企業面臨巨大的管理難題，嘗試多種辦法后依然無果，從06-09年一直維持在10幾家店面，有些店面甚至因為管理和經營不善而被迫關閉，香鍋年代的發展停滯不前。趙國力求在企業管理與人力資源配置上尋找突破口，一度認為是員工本身執行力問題，每個店面都靠老板親自去督促，靠著老板親自帶隊打戰。同時也嘗試過使用“空降兵”的方法，引進外部職業經理人對店面進行管理，但是效果并不明顯，各大店面面臨關閉的問題越加擴大，企業面臨倒閉的危機越加嚴重。
在此關頭，趙國接觸到了股權激勵，薛中行老師在股權激勵分享中系統講授了股權激勵方案的設計思路－五步法，雖然不是很懂，趙國卻敏銳感受到對香鍋年代進行股改將是一條出路，打造一個讓員工自動自發的機制才能真正把企業做好，靠自己親歷親為不僅很累而且永遠無法把企業做強做大。
經邦咨詢資深總監李明星認為，在此階段香鍋年代要做強做大，勢必要進行企業管理模式與經營模式的重大改革，實施股權激勵將是企業發展的關鍵突破口。在深入學習過經邦咨詢的股改咨詢分享之后，逐漸認識到，這不僅僅是靠執行力培訓就能解決的問題，而是引入了經邦咨詢所提倡的股權激勵機制。實施經邦所獨創的股權激勵五步法方案后，趙國的企業起死回生。
首先，挑選在本企業內工作時間較長的店長作為初擬激勵對象，激勵對象對工作、管理、產品出品基本的考評流程等一系列流程需要非常熟悉，這樣則讓他工作過程中持股。而后是吸納基層和中層比較優秀的員工，向其轉讓店面的股份，鼓勵他們掏錢買股，企業內部按照職位的不同，持股份額高比例不能超過10%。員工在拿到股份之后經營業績越好則分紅越多。
經邦咨詢總監李明星認為，這階段鼓勵員工掏錢買股，只要業績好則分紅越多，是給員工以干股的方式入股，這種方式能很大程度留住企業骨干，激發員工的工作積極性。
但實行股權激勵時，很多人還是比較抵制，質疑老板趙國是否騙人，很多激勵對象還不大愿意掏錢。對于，不愿意掏錢的員工，薛中行老師認為可以給期權，期權并非是上市公司的專利，非上市的小微企業一樣可以操作！于是，又設計了一種期權的激勵方式，比如一個崗位認購5%，有錢的先給錢，暫時沒錢的員工可以把這部分放在公司專屬儲存，當分紅夠股本的時候，則可購買股本。
經邦咨詢總監李明星認為在推行干股方式的股權激勵模式之后，再推出期權激勵，員工的工作積極性一下子被激活了。期權實質上是一種選擇權，即被授予者享有的在未來規定的若干年內（行權期）按授予時（授予期）規定的價格（行權價）和數量（額度）自由購買公司股票（行權）的權利，這個權利被授予者可以使用，也可以放棄。雖然以期權為主的股權激勵方式更多運用在上市公司里，但是非上市公司做好期權激勵，更有驚人效果。
股權激勵實施的效果立竿見影，趙國也實行配套的責任承包制度，使得服務和管理水平大幅度提高，本是虧損的幾家店面立馬扭虧轉盈。一個很明顯的效果就是在完成了老板像向員工轉股、員工就業變創業的模式以后，員工都自己主動自發的買手套、口罩等，主動地去思考和執行了很多東西，給客戶更安全、清潔的印象。就這樣，趙國的香鍋年代在員工的齊心協力下扭轉虧局，從生死線上成功進入了跨越式發展。
經過幾年的沉淀，香鍋年代憑借著經邦股權集團所獨創的高端股權激勵模式和穩當的股權頂層設計架構與管理模式相互結合，向全國開始了迅速的復制和擴張的步伐，至今已打造成一個餐飲業的香鍋王國。
經邦咨詢專注股權一件事14年，每年接受經邦咨詢的企業達到百余家，接受經邦咨詢股權激勵咨詢分享的企業家學員已經超過萬。目前經邦對于酒店餐飲連鎖行業的股權激勵模式已經十分擅長，幫助過數十家酒店餐飲企業通過股權改制方式迅速走上復制和連鎖擴張之路。
經邦咨詢董事長薛中行老師這樣認為：股權激勵機制，是使股東與經營者或者企業中高層管理人員的利益通過股權這個載體趨于一致，降低委托代理成本，減少短期行為，從而保證了企業的長遠利益。而且一個企業的發展前期一般分為初創期、快速成長期、成熟期，在初創階段企業創始人可以憑借一己之力，推行一定經營策略使企業得到經營改善。但是要從初創期走向成長期，走向擴張之路時，企業必須依靠團隊的力量，借助股權支持，使企業員工必須凝聚成一股力量，讓一定的中高層管理人員與轉身成為股東，共同期待與企業一同成長的愿景，才能的促使企業做強做大發展成為行業的領頭羊。
