經邦解讀企業家：任正非——饑餓帶來的“少年創傷記憶”
??2001年，任正非寫就一篇“口水話”散文——《我的父親母親》。華為創立27年的全部思想與實踐的源頭都可以從中尋出脈絡。而饑餓”的印跡，在這篇散文處處可見。
??在56歲的任正非的心底，20世紀60年代的大饑荒留給他的深刻的畫面，是每天早上母親塞在他手中的一塊玉米餅，而這是“從父母和弟妹口中摳出來的”；每到月末幾天，母親四處去向他人借兩三元人民幣，以度九口之家斷頓的饑荒；兩三人合蓋一床被子，而被單下面是稻草；大熱天從沒穿過襯衣，總是穿著厚厚的衣服，因為家中沒有換季的衣服……
??饑餓感，是留存于經歷過長期忍饑挨餓年代的一代人的共同記憶，從而形成了一些人或多或少的“少年創傷記憶”，這種積淀無疑會對每個成長中的個人性格、人格構成或深或淺、或多或少的影響。
??有學者以觀察而非實證的判斷，得出假定性結論：饑餓帶來的心理創傷，使20世紀40年代至60年代出生的人，普遍對“短缺”恐懼，而當這種恐懼或焦慮遇到釋放的機會，便會衍生出普遍的貪婪，對具象的財富、抽象的權力、功名心等的超限的渴望。學者舉例：你看50歲至70歲這些人多數在飯桌上的表現，一是點菜多，不管人多人少都是一大桌，二是大都狼吞虎咽，吃飯速度快……他們的走路也都是急匆匆的，少一些從容不迫……
??任正非無疑是貪婪的。2007的某一天，當他在聽取日本代表處代表閻立大匯報代表處業績時，頗不耐煩地說：“我不想聽這些，我要的是整個世界！”
??中國過往30年的經濟騰飛，正是基于兩代人巨大的饑餓感和由此催生出的狂熱而狂大的冒險精神、進取精神，這既成就了一批卓越的各領域的精英、企業家，也奠定了國家的強大實力。當然也有諸多的冒險者毀于貪婪的失度與失控。
??對任正非來說，巨大的貪婪心僅是其個性特質的一極，與之對沖乃至于對立的另一極則是：對個人和整個組織欲望的節制，或者共享。華為的勞動者普遍持股制、“深淘灘，低作堰”的經營與管理理念、與友商共建全球商業生態平衡的競爭合作觀等，無不體現了一種強大的理性認知與把控。
??華為的一些管理哲學，我們仍然也能夠從《我的父親母親》一文中找到淵源。
??父親任摩遜備受“黑白哲學”打擊，備歷磨難但信念不改的人生經歷，某種程度上塑造了任正非在管理公司過程中的巨大包容心、意志力，以及奉獻精神。在任正非創立華為之初，就與父親探討過與員工“共同持股”的想法，獲得了曾經在20世紀30年代學習過經濟學的父親的大力支持。
??但在經邦咨詢股權專家看來，對任正非人格與個性塑造影響力深的是他的母親程遠昭：任總的個性更像誰？答案肯定是：媽媽。
??似乎許多卓越的中外人物背后，都有一位偉大而平凡的母親。她以及她們無不在子女人格發育的少年期，賦予了子女某些獨特的、共同的品質，比如堅毅、忍耐、包容、勤奮、自律、自尊等，除此之外，程遠昭留給15歲少年任正非的還有“共同活下去”、一個也不能死掉的關于群體生命的信念，以及基于此信念之上的公平的“控制所有人欲望的配給制”，即“嚴格的分餐制”“保證人人都能活下來”……在《我的父親母親》這篇樸素的散文中，任正非兩次假設：如果不是“配給制”，也許“一兩個弟妹活不到今天……”這是多么深痛的“少年記憶”啊！
??“活下去”是華為發展的大動力，也是它曾經低和高的組織綱領；“活下去”的唯一法寶是奮斗與進取，是血與淚的付出。而“一起活下去”，與員工、客戶、競爭對手一起共存共榮、共同分享和共同發展則是長期“活下去”的必要前提。如果客戶被“竭澤而漁”并走向衰落，華為也就失去了“活下去”的全部理由；員工不能從公司發展中充分分享成果，利益大幅傾斜于股東和少數管理層，公司能持續、健康地“活下去”嗎？而缺失了競爭，對行業既是災難，對獨霸天下的唯一“”來說，也預示著從走向深淵：恐龍是如何走向滅絕的？
??合理的邏輯推論是，華為的“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”的核心價值觀，其文化心理的原點即發端于此。“自私是無私”，這是任正非20多年來經常掛在嘴邊的一句話。人皆有私，人皆有貪欲，愈是生命張力強悍、饑餓感強烈的人群愈是如此。但是，要想成就更具使命感的“大私”，就更需要自我對欲望的節制與平衡：分財則眾人共創財富，財富則有持續滾動的增量；分權則人盡其能，權力則會有大限度地發揮；而即使是功名心，任正非也經常將某個自己的觀點的“發明權”硬生生地轉嫁予某個同僚或部屬——“我要的是成功，面子是虛的，不能當飯吃”“面子是給狗吃的”，后面這句話據說是任正非父親母親的“名言”……
??一個商業組織不能時時為追隨者“畫餅”—足夠闊大的“世界餅”、“中國餅”，就無法激蕩起一茬茬、一群群的追隨者們持久的競爭激情，無法滿足他們對財富、權力、功名心的源自本能的欲望訴求，企業的持續成功將是不可能的。但同樣的命題是，欲望必須有節制，無論是組織自身，還是組織中的每個人，尤其是創始和各級管理者。
??對任正非來說，這一套理念在50多年前，就已經是至深的生命體驗了，而對華為的管理者而言，27年的不斷成功的實踐更是明鑒，所以它不需要反復驗證或質疑，相反，卻需要反復地張揚和傳播，尤其要在制度和流程層面持續固化。
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