1952年，美國菲澤爾公司設計并推出了一個股票期權計劃，現代企業理論和國內外企業實踐證明，股權激勵對于改善公司組織架構、降低管理成本、提升管理的效率、增強公司凝聚力和核心競爭力都起到積極的作用。
近年來，股權激勵在我國企業經營管理實踐中越來越廣泛的被應用，證監會頒布了《上市公司股權激勵管理辦法》及1、2、3號文解釋，就上市公司股權激勵提供法律依據。
但由于我國企業實施股權激勵的時間比較短，我國法律也沒有對非上市公司股權激勵標準做出明確的規定，所以對于股權激勵本質的理解，以及在實際操作中，存在著巨大的偏差，概況起來有三種典型的錯誤，即把股權激勵做成承包制、薪酬制、合伙制，因此，經邦咨詢認為有必要撥亂反正，以正視聽，以免以訛傳訛。
1、股權≠承包分紅
股權激勵使得激勵對象獲得公司股權，讓其能夠享受股權帶來的經濟效益與權利，甚至能夠以股東的身份參與企業決策﹑分享利潤﹑承擔風險，從而激勵其勤勉盡責地為企業公司長期發展服務。股權激勵常用方式包含干股（即身股分紅）、期權、期股以及實股，其本質就是通過股權將員工的收益與企業的發展命運捆綁起來，實現利益共享、責任共擔的分配機制。
現在社會上有一種普遍的股權激勵做法，即把股權激勵基本等同于承包制，取名為身股分紅，簡單做法就是企業經營利潤的一定比例拿來做分享，超額利潤部分多分配。
其實身股分紅只是股權激勵的一種方式，是初級的方式，并且適用對象及激勵效果非常有限，其激勵對象通常是只關注企業近期發展、注重眼前利潤的員工。這種類似承包制的身股分紅方式，無法從根本上解決員工“行為短期化、負贏不負虧、生產要素流動和優化組合受限（承包后不愿意讓其他更好的要素資源加入）、所有權和經營權還是無法一致”等多個方面的弊端。
2、股權≠薪酬分配
股權激勵讓員工在一定時期內持有股權，享受股權的增值收益，但這種收益具有未來性，與員工自身的業績完成情況及公司的未來發展情況直接相關，具有一定程度上的風險性。
因此，員工在經營過程中更多地關心公司的中長期價值。股權激勵對于防止員工的短期行為，引導其與企業長期共同發展具有較好的激勵和約束作用。同時，股權激勵能夠將個人業績完成與實現公司整體利益相結合，激發員工的自主性及創造性，讓員工以所有者身份更好的為企業服務。
而薪酬分配主要是根據員工的崗位要求、資歷條件和公司發展情況預先確定，部分與企業短期（月/季/年度）經營業務掛鉤，這有可能導致員工為了短期的財務指標而犧牲公司的中長期利益。薪酬在一定時期內相對穩定，比較剛性。薪酬也難以讓員工產生股東身份的歸屬感，難以改變員工的打工者心態。
而現在社會上也有一種錯誤的做法，就是把股權激勵做成人力資源范疇的薪酬分配，簡單地根據歷史貢獻、崗位價值、個人績效等方面因素對股權進行分配，力圖起到股權分配公平合理的效能。
其實，股權激勵方案需要通過頂層設計，幫助企業打通企業戰略、公司治理、資本運作、薪酬體系、績效考核、企業文化等各模塊的經脈，實現企業愿景與執行、組織規則與個人利益的完美對接。沒有頂層設計的股權激勵方案必然淪落為人力資源層面的薪酬制度，這對“稀缺”的股權來說無疑是一種不負責任的揮霍！
3、股權≠合伙分贓
社會上還有一種普遍的錯誤做法是把股權簡單地做成幾個人合伙經營，保持著多賺多分、少賺少分、不賺散伙的心態。
其實，經邦咨詢認為，股權激勵不僅是企業與員工之間的一種利益共享，更是一種風險共擔的激勵模式，企業在制定股權激勵方案的時候，就需要提前做好了風險防范。這就使得股權激勵從根本上不同于中國民營企業常見的“梁山好漢結義式”的創業模式。
電影《中國合伙人》里“朋友式合伙，仇人式散伙”，正是當前民營企業股權模式弊端的真實寫照，“以利聚，以義合”的類似合伙制的企業組建模式，注重利益的分享，沒有風險防范意識，這就使得在企業發展過程中一旦遇到問題，就容易導致企業的分裂。這與股權激勵注重的“利益共享，責任共擔”模式完全不同，所以，股權必須在規范的公司治理結構下，方能使得“合伙經營”立于不敗之地。