股權(quán)激勵(lì)方案的設(shè)計(jì)只是開(kāi)始。一個(gè)方案要產(chǎn)生應(yīng)有的效益，方案設(shè)計(jì)只占30%，實(shí)施占70%！方案是否科學(xué)合理靠設(shè)計(jì)，方案是否有效靠實(shí)施。
在股改實(shí)施的過(guò)程中有3點(diǎn)需要注意：
1建立面向市場(chǎng)的組織架
公司內(nèi)部的組織架構(gòu)劃分為三類(lèi)：第一類(lèi)稱(chēng)為“前臺(tái)部”，第二類(lèi)稱(chēng)為“中臺(tái)部”，第三類(lèi)稱(chēng)為“后臺(tái)部”。前臺(tái)部是給公司創(chuàng)造價(jià)值的部門(mén)，也就是能產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益和價(jià)值驅(qū)動(dòng)的部門(mén)；“中臺(tái)部”不直接產(chǎn)生價(jià)值，但是能讓公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力長(zhǎng)期持續(xù)的保持，能保證公司跑的很遠(yuǎn)，做的很久，比如公司的研發(fā)生產(chǎn)部和品牌設(shè)計(jì)等等；“后臺(tái)部”屬于管控的部門(mén)，能夠保證公司人財(cái)物的安全，保持人員的統(tǒng)一調(diào)配，保持公司內(nèi)部信息溝通的通暢，比如人力資源、財(cái)務(wù)、IT等等。
所以說(shuō)公司的“前臺(tái)部”是體現(xiàn)長(zhǎng)期價(jià)值和短期經(jīng)濟(jì)效益的部門(mén)，“中臺(tái)部”是決定公司耐力和持久力的，“后臺(tái)部”是保證公司有一個(gè)好的管理系統(tǒng)，支持公司業(yè)務(wù)做得好，品牌做的響！
對(duì)于這“三個(gè)部門(mén)”人員的股權(quán)激勵(lì)各有不同，對(duì)于“前臺(tái)部”，因?yàn)榭梢赃M(jìn)行獨(dú)立核算，通常會(huì)以小團(tuán)隊(duì)的形式進(jìn)行（3~5人）激勵(lì)，其中小團(tuán)隊(duì)的第一責(zé)任人占一半的股份，剩下的核心骨干占一半的股份，這些人往往是能夠直接驅(qū)動(dòng)公司價(jià)值的；對(duì)于“中臺(tái)部”，如果各個(gè)部門(mén)之間可以進(jìn)行獨(dú)立核算，那么部門(mén)的第一責(zé)任人可以在相應(yīng)的部門(mén)持股；“后臺(tái)部”因無(wú)法進(jìn)行獨(dú)立核算，不能產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益，對(duì)于他們的第一責(zé)任人，通常是在總部持股。
這種倒置金字塔式的組織架構(gòu)就是面向市場(chǎng)的新型組織架構(gòu)，離客戶的是“前臺(tái)部”，在組織架構(gòu)的上層，“中臺(tái)部”在中間，“后臺(tái)部”在倒金字塔的底層，而老板是退居幕后的。因?yàn)橹挥姓驹诒澈螅拍芸吹角懊姘l(fā)生了什么錯(cuò)誤，不深陷其中，才知道道路在哪里。
老板的責(zé)任是在公司內(nèi)部搭建平臺(tái)，要知道公司的價(jià)值所在，以及公司的價(jià)值在哪里會(huì)得到大的爆發(fā)，然后把公司分成各個(gè)板塊，讓專(zhuān)門(mén)的負(fù)責(zé)人去執(zhí)行，這樣，老板才能真正成為企業(yè)的“掌舵者”。
2建立“按鈕式”態(tài)調(diào)整機(jī)制
在方案的設(shè)計(jì)以及推行的過(guò)程中一定是動(dòng)態(tài)可調(diào)整的，因?yàn)榉桨冈O(shè)計(jì)的再完美，總有一些意想不到的情況，當(dāng)一些突發(fā)情況出現(xiàn)的時(shí)候，方案會(huì)隨之發(fā)生相應(yīng)的變動(dòng)，這種變動(dòng)是隨著人性的變化進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整的。
在企業(yè)中，員工大致可以分為4類(lèi)：
第一類(lèi)：看好工作的人。
這樣的人到公司來(lái)就是為了打工，為了養(yǎng)家糊口，很多剛畢業(yè)的人大學(xué)生基本屬于這一類(lèi)人。這種員工的激勵(lì)方式通常就是基本的薪酬加提成和獎(jiǎng)金，同時(shí)給一個(gè)可認(rèn)購(gòu)股份的機(jī)會(huì)。
第二類(lèi)：看好自己的人。
這類(lèi)人往往是從第一類(lèi)發(fā)展而來(lái)的，第一類(lèi)的人的能力沒(méi)有得到時(shí)間的檢驗(yàn)，對(duì)自己能做多大的事，能創(chuàng)造多少價(jià)值，沒(méi)多少信心，經(jīng)過(guò)三五年的發(fā)展，能力得到了提升，他覺(jué)得自己可以干一番事業(yè)了，這時(shí)候的認(rèn)知也會(huì)隨之變化。如果公司所在的行業(yè)創(chuàng)業(yè)壁壘不大的話，他甚至認(rèn)為可以到外面開(kāi)一個(gè)小的公司，這種人就是“看好自己的人”。
對(duì)于這種看好自己的人老板需要在公司內(nèi)部提供一個(gè)小的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，設(shè)置一個(gè)小的模擬核算單元，在他所能影響到的范圍內(nèi)給他分紅，給他模擬的股份就可以了，因?yàn)樗豢春米约海⑽纯春霉荆贿m合在公司里面拿分紅，只適合在自己能影響到的范圍內(nèi)拿到收益。
第三類(lèi)：看好公司的人。
看好公司的人是指公司已經(jīng)做到了一定的規(guī)模，他認(rèn)為公司有上市的前景，看到了個(gè)人的價(jià)值有暴增的機(jī)會(huì)，但是老板是什么樣的他并不關(guān)注，這類(lèi)人通常是在持股公司持股。
第四類(lèi)：看好老板的人。
這類(lèi)人就是不管老板做什么都認(rèn)為是對(duì)的，哪怕錯(cuò)了，也認(rèn)為是老板對(duì)他的考驗(yàn)，所以這類(lèi)人不管老板做什么事情，他都是100個(gè)擁護(hù)。看好老板的人才能分享老板獨(dú)到的眼光，得到投資機(jī)會(huì)產(chǎn)生的溢價(jià)收益。就像馬云的十八羅漢一樣，在創(chuàng)業(yè)初期，這些人愿意跟他合作，并不是大家像馬云一樣看到了互聯(lián)網(wǎng)的今天，而是看到了馬云這個(gè)人，即使不發(fā)工資或者借錢(qián)發(fā)工資他都愿意干，愿意永遠(yuǎn)跟馬云站在一起，所以這些人成為馬云的內(nèi)部合伙人。這類(lèi)人一定要把他放在控股公司，跟老板保持統(tǒng)一的投票表決權(quán)，將來(lái)可以簽署一致行動(dòng)人計(jì)劃。
以上這四類(lèi)人并不是一成不變的，而是可以相互轉(zhuǎn)化，比如，一個(gè)“看好工作的人”，有一天會(huì)發(fā)現(xiàn)老板比較可靠，有可能轉(zhuǎn)化成“看好老板的人”，同樣“看好自己的人”有一天也有可能轉(zhuǎn)化成“看好老板的人”，所以在股改的過(guò)程中需要給有些人留置很多按鈕，把條件設(shè)置清楚，比如第一類(lèi)人當(dāng)業(yè)績(jī)達(dá)到多少積分的時(shí)候可以轉(zhuǎn)化到第二類(lèi)……很多公司把這種方式叫做“積分制”。
“積分制”不是針對(duì)某一個(gè)人或者某一類(lèi)崗位，而是針對(duì)所有人員，也就是每一個(gè)人都有可能進(jìn)入到公司的持股平臺(tái)，或者進(jìn)入控股公司，機(jī)會(huì)是均等的，只是每個(gè)人的條件不同，起點(diǎn)不同。
所以，在公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的時(shí)候要給每個(gè)員工建立一個(gè)“積分卡”，當(dāng)積分達(dá)到一定程度的時(shí)候，可以在公司換到一份股份，這種約束和激勵(lì)機(jī)制非常有效。
3組建獨(dú)立第三方參與的董事會(huì)
為什么要建立第三方參與的董事會(huì)呢？因?yàn)楣蓹?quán)激勵(lì)實(shí)施的時(shí)候，老板不適宜沖鋒陷陣去跟員工講這件事情，因?yàn)楫?dāng)利益的雙方直接面對(duì)的時(shí)候難免會(huì)討價(jià)還價(jià)，很難推行下去。這時(shí)候好有獨(dú)立的第三方參與，然后按照公司價(jià)值評(píng)估的方式進(jìn)行核算，這樣更容易得到員工的信賴(lài)，因?yàn)樽鳛楠?dú)立的第三方是不存在利益沖突的，只需要講清楚利害關(guān)系，買(mǎi)不買(mǎi)是員工自己的事情。
這個(gè)獨(dú)立的第三方可以是外請(qǐng)的專(zhuān)業(yè)的機(jī)構(gòu)（比如經(jīng)邦），或者公司內(nèi)部自己組建的小團(tuán)隊(duì)，不管是誰(shuí)，讓他替你說(shuō)股權(quán)激勵(lì)制度是比較合適的，這樣就把矛盾的焦點(diǎn)從利益相關(guān)的雙方推向了獨(dú)立的第三方。老板只需要退居幕后觀察或者進(jìn)行調(diào)和，拍板就好。
培養(yǎng)員工的股東意識(shí)。
并不是公司實(shí)施了股權(quán)激勵(lì)方案，員工今天拿到股權(quán)證，明天就覺(jué)得自己是股東了。其中有個(gè)技巧是可以培養(yǎng)員工的股東意識(shí)的。
就拿買(mǎi)房子來(lái)說(shuō)，人只有在每個(gè)月還貸款的時(shí)候才感覺(jué)房子是非常珍貴的，假若一次性付款買(mǎi)下房子，一定不會(huì)非常珍惜的，因?yàn)榈玫降奶菀琢恕?/span>
同樣的，假設(shè)讓員工出資100萬(wàn)購(gòu)股，第一次只需要出資30萬(wàn)，剩下的70萬(wàn)每月付一點(diǎn)，幾個(gè)月后才能付清，這個(gè)時(shí)候他會(huì)感覺(jué)這個(gè)股份得到的真不容易，一定好好干，如果拿不到手就虧了。當(dāng)員工出資疲憊的時(shí)候就會(huì)有分紅，這樣既承擔(dān)的出資義務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)，也享受到了分紅收益，這時(shí)候員工就會(huì)覺(jué)得非常劃算，一定要好好干。
這種小技巧就是要告訴老板，在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的時(shí)候，要有意識(shí)地培養(yǎng)員工的股東意識(shí)。如果員工的股東意識(shí)沒(méi)有培養(yǎng)出來(lái)，那么股權(quán)激勵(lì)實(shí)施以后，就像石沉大海一樣。
經(jīng)邦咨詢(xún)股權(quán)激勵(lì)專(zhuān)家王俊強(qiáng)
經(jīng)邦咨詢(xún)總經(jīng)理、經(jīng)股網(wǎng)（股權(quán)門(mén)戶）創(chuàng)始人
著名股權(quán)咨詢(xún)專(zhuān)家，創(chuàng)立“股權(quán)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)”及“期股定價(jià)模型”、“股權(quán)分配模型”等多項(xiàng)咨詢(xún)落地工具
10余年咨詢(xún)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，親自主導(dǎo)股權(quán)咨詢(xún)項(xiàng)目300余家，助力金誠(chéng)信、克明面業(yè)等多家企業(yè)成功上市
擔(dān)任數(shù)十家企業(yè)的常年顧問(wèn)及《董事會(huì)》、《清華管理評(píng)論》等多家媒體的特約專(zhuān)家
著股權(quán)實(shí)戰(zhàn)文章300余篇，被公認(rèn)為股權(quán)咨詢(xún)領(lǐng)域的“開(kāi)拓者”
主講課程
《公司治理》、《績(jī)效管控》、《薪酬體系》、《人力資本定價(jià)》、《戰(zhàn)略梳理》、《組織架構(gòu)》、《資本運(yùn)作視角下的股權(quán)布局架構(gòu)設(shè)計(jì)》、《三層面戰(zhàn)略架構(gòu)下的股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)》、《引爆股權(quán)能量——股權(quán)激勵(lì)方案實(shí)施精要》
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