客戶疑問
我們是一家做有色金屬加工貿(mào)易的公司，我是創(chuàng)始人和大股東之一，在3年前就已經(jīng)按照公司的凈資產(chǎn)實行了股改，隨著發(fā)展，我們的高管根據(jù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，每年利潤指標(biāo)超額40%歸他，聽過課程之后感覺激勵力度有點過大，但又擔(dān)心激勵不足達(dá)不到預(yù)期的效果，像這種情況我應(yīng)該如何把握?
經(jīng)邦資深合伙人——吳苑林老師解答
這位企業(yè)家您好！我們做股權(quán)激勵有人也問到，如果自己做或者非專業(yè)的人做會有什么樣的風(fēng)險呢？我說除了法律上的風(fēng)險和不可控的風(fēng)險，單純從激勵的角度來講會出現(xiàn)兩種情況：要么就是激勵不足，就是人人分了一份，但是大家的敏感性不強，第二種就是激勵過度，激勵過度容易造成心態(tài)的不平衡。
您的企業(yè)3年前用凈資產(chǎn)作價的方式進(jìn)行股改，用超額利潤的方式來運作，然后感覺激勵力度有點大，那么應(yīng)該如何去理解和調(diào)整這個“大”呢？單純的來看，激勵力度大，是一件好事，但是事實上這個不合理的“大”的后面隱含的是你的激勵周期和激勵的階段性安排不合理的問題。
我們來舉例說明：假如你給某個激勵對象終想激勵100萬，這時候需要思考的是如何去分配才是好的？是階梯化授予？還是一次性給予？如果用2-3-5的方式階梯化授予，按照經(jīng)濟(jì)學(xué)的分析，在整個過程中，激勵的滿意度和敏感度是持續(xù)上升的。如果一次性授予100萬，按照經(jīng)濟(jì)學(xué)的研究，只有初期激勵力度是大的，越到后期激勵力度就逐漸下降。
因為在經(jīng)濟(jì)學(xué)中對激勵對象的敏感性有兩個方面的研究：第一，同等數(shù)量，持續(xù)下去，激勵的敏感性是下降的，比如你給激勵對象每年發(fā)10萬，你會發(fā)現(xiàn)兩三年之后非但沒有激勵，還可能造成激勵對象的不滿，認(rèn)為老板太摳；第二，即使是非同等量，增加的力度只有越來越大才有敏感性。所以，你所說的激勵力度大，單純從超額利潤的操作上來講這不是力度大的問題，而是你的激勵模式?jīng)]有進(jìn)行短中長期綜合考慮導(dǎo)致的結(jié)果。
你的激勵對象跟公司之間只有短期的利益關(guān)系，這種激勵激勵模式下造就的是“非奮斗型員工”，或者說是“短期利益觸動型員工”，而股權(quán)激勵的重點對象是“奮斗型的員工”，到底什么樣的員工才是“奮斗型員工”呢？
我們以任正非在華為的評判標(biāo)準(zhǔn)來說，一個奮斗型的員工需要關(guān)注兩點：第一，從長期發(fā)展的角度來看，核心價值觀必須一致。華為的價值觀是“永遠(yuǎn)以客戶為中心”，那么奮斗型員工不僅要在在內(nèi)心深處認(rèn)可這一點，并且在日常的實踐和工作中評估你的績效和價值的時候出發(fā)點就是是否以客戶為中心。如果你的企業(yè)只是用超額利潤進(jìn)行分配的話就很難建立這種價值觀和長期一致體。
第二，“奮斗型員工”首先追求個人成長。而我們所做的超額利潤分配就像員工去做了一個培訓(xùn)之后像打了雞血一樣士氣高漲，每天高喊口號，可能第一天很有動力，第二天也很有動力，后天就失去動力了，甚至跟老板談判，如果不給激勵或者不給利益的話就失去動力，這背后的風(fēng)險是可能他未來潛在價值的貢獻(xiàn)已經(jīng)到了一個邊界，并且沒有超越這個邊界的觸動力或者激勵性能讓他做的更大，如果能做的更大，激勵力度大沒問題。
對于你這個方案的調(diào)整我有兩個方面的建議：首先，你的超額利潤的激勵方式要做調(diào)整，建議構(gòu)建短中長期結(jié)合的激勵方式，或者是階梯式的激勵方式，不但有短期的刺激，還要有長期價值觀一致體的建立；另外，從深層次來講要讓員工有壓力和緊迫感去提升自己。
在此，我分享一個跟你很類似的深圳客戶的案例，他給公司的銷售主管，也就是大區(qū)的負(fù)責(zé)人做了短期超額利潤分配之后，只有3年，卻給公司帶來了摧毀性的結(jié)果，為了有超大額的利潤提成，公司內(nèi)部的銷售體系進(jìn)行竭澤而漁，不擇任何手段營銷客戶，結(jié)果3年之后，后勁不足，增長量很難上去，激勵變得不敏感，個人的能力也達(dá)到了邊界，就這樣，業(yè)績猛漲3年之后，一下子就塌方式的跌下去了。
所以，總結(jié)以往的經(jīng)驗教訓(xùn)，使用超額利潤或者短期刺激并不是不好，但是必須跟公司的發(fā)展戰(zhàn)略和風(fēng)險進(jìn)行綜合考量。可能您的根本問題就在于，第一，前期的時候，對短中長期結(jié)合的激勵方式?jīng)]有構(gòu)建成一個長期利益體，沒有形成一個很系統(tǒng)的體系；第二，沒有從深層次的角度構(gòu)建他的利益的持續(xù)性增加一定要跟個人的成長和追求齊驅(qū)并進(jìn)的體系。當(dāng)然，這也是我們系統(tǒng)化股權(quán)激勵方案需要完善的內(nèi)容。
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專家介紹
吳苑林老師簡介
股權(quán)運作戰(zhàn)略專家
經(jīng)邦咨詢資深合伙人
多年管理工作經(jīng)驗，曾為100余家企業(yè)提供股權(quán)激勵、戰(zhàn)略、組織運營及人力資源等管理咨詢服務(wù)；
曾就職于國有大型企業(yè)從事生產(chǎn)管理，具有豐富的企業(yè)管理實踐經(jīng)驗和理論素養(yǎng) ；
獨創(chuàng)的“戰(zhàn)略擴(kuò)張——組織管控——股權(quán)激勵”三位工具模型有效的解決了企業(yè)戰(zhàn)略、股權(quán)的一致性和深度價值創(chuàng)造能力 。
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