回眸這十年，股權(quán)激勵(lì)風(fēng)起云涌。上市公司股權(quán)激勵(lì)呈現(xiàn)出逐漸增長(zhǎng)的趨勢(shì)，尤其是自2005年證劵市場(chǎng)的制度大變遷以來，市場(chǎng)對(duì)股權(quán)激勵(lì)的關(guān)注也在逐漸升溫。自2005年的4家上市企業(yè)公布股權(quán)激勵(lì)方案增加到2014年的120家上市公司公告股權(quán)激勵(lì)預(yù)案，僅僅十年間，上市公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的數(shù)量翻了29番。據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，這其中70%以上來自民營(yíng)企業(yè)為主的中小板和創(chuàng)業(yè)板，這也說明了以民營(yíng)企業(yè)為主的中小板和創(chuàng)業(yè)板在股權(quán)激勵(lì)方面更顯出高度熱情。透過股權(quán)激勵(lì)走熱這道風(fēng)景線，可以預(yù)測(cè)上市公司市值管理新一波大潮正迎面而來。
股權(quán)激勵(lì)作為企業(yè)留住和吸引優(yōu)秀人才，改善企業(yè)文化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)快速發(fā)展的重要工具，已被越來越多的上市公司采用。然而股權(quán)激勵(lì)并非萬(wàn)靈藥，而是一把雙刃劍。善用這把利器的企業(yè)，會(huì)成倍提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益；誤用的，則很可能割傷自己。在實(shí)際運(yùn)用股權(quán)激勵(lì)這門學(xué)科時(shí)，許多上市企業(yè)都僅僅是按照現(xiàn)有的模板，不僅抹殺了企業(yè)個(gè)性，而且股權(quán)激勵(lì)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益及市值關(guān)聯(lián)度并不高，在操作時(shí)仍然存在很多誤區(qū)。經(jīng)邦咨詢結(jié)合自己多年的實(shí)操經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出企業(yè)在推行股權(quán)激勵(lì)時(shí)面臨的五大誤區(qū)，配以案例和評(píng)論，希望能給正在股權(quán)激勵(lì)這個(gè)圍城內(nèi)外徘徊的企業(yè)一點(diǎn)啟示。
一、股權(quán)激勵(lì)存在吃“大鍋飯”的現(xiàn)象
許多上市公司做股權(quán)激勵(lì)時(shí)都存在吃“大鍋飯”的現(xiàn)象。許多上市企業(yè)操作股權(quán)激勵(lì)時(shí)，把激勵(lì)對(duì)象都放在同一層面進(jìn)行激勵(lì)和考核，殊不知這不僅達(dá)不到相應(yīng)的激勵(lì)效果，反而會(huì)挫傷相關(guān)人員的工作熱情。舉個(gè)例子來說：如果公司把業(yè)務(wù)經(jīng)理和技術(shù)研發(fā)經(jīng)理都放在同一層面激勵(lì)，那么由于兩者職位的關(guān)注點(diǎn)不一樣，業(yè)務(wù)經(jīng)理關(guān)心業(yè)績(jī)指標(biāo)，而技術(shù)研發(fā)經(jīng)理關(guān)注的是自己的科研結(jié)果，然而考核和激勵(lì)都在同一層面，這必然會(huì)造成不良的激勵(lì)后果。
因此，這種把股權(quán)激勵(lì)搞成“大鍋飯”的做法不妥，并不能有效的激勵(lì)到相關(guān)人員。經(jīng)邦股權(quán)激勵(lì)專家認(rèn)為首先激勵(lì)對(duì)象的確定要合理，真正做到該激勵(lì)的就要激勵(lì)，不該激勵(lì)的堅(jiān)決不激勵(lì)。并且應(yīng)該做到分層激勵(lì)，分槽喂馬；把股權(quán)激勵(lì)做正做實(shí)，真正達(dá)到“關(guān)者有其股”這樣一個(gè)狀態(tài)。
二、股權(quán)激勵(lì)存在“割裂”現(xiàn)象
許多上市企業(yè)股權(quán)激勵(lì)存在“割裂”現(xiàn)象，沒有充分與資本運(yùn)作相結(jié)合，未把股權(quán)激勵(lì)效用發(fā)揮到大。很多上市企業(yè)為了避免股權(quán)糾紛，或者大股東擔(dān)心股權(quán)稀釋，害怕失去話語(yǔ)權(quán)等諸多原因，不少上市企業(yè)都是在母公司和子公司層面分別做激勵(lì)，之間并沒有聯(lián)動(dòng)，子公司的股權(quán)價(jià)值難以體現(xiàn)。
經(jīng)邦咨詢認(rèn)為子公司做股權(quán)激勵(lì)時(shí)，若母公司采取相關(guān)資本運(yùn)作手段其增值收益后會(huì)得到數(shù)倍擴(kuò)大，可以增加股權(quán)激勵(lì)的效果。其實(shí)子公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，可以和上市母公司共同聯(lián)動(dòng)這樣可以擴(kuò)大激勵(lì)效果，例如母公司收購(gòu)子公司少數(shù)股東權(quán)益通過現(xiàn)金收購(gòu)或者定向增發(fā)；亦或許子公司分拆上市，此外母公司可以建立持股平臺(tái)-有限合伙企業(yè)來解決股權(quán)稀釋或者股權(quán)糾紛的問題而且還可以達(dá)到進(jìn)一步避稅的作用。
三、股權(quán)激勵(lì)周期時(shí)都是“一刀切”
大部分上市企業(yè)在設(shè)置股權(quán)激勵(lì)周期時(shí)都是“一刀切”的做法，即所有的同期激勵(lì)對(duì)象都享受同樣的激勵(lì)周期。然而這樣的周期設(shè)置并沒充分考慮到實(shí)際情況。據(jù)《公司法》《證券法》規(guī)定上市公司高管在任職期間每年轉(zhuǎn)讓的股份不得超過其所持有該公司股份總數(shù)的25％，上市公司高管在買入股份后，所持股份在6個(gè)月內(nèi)不能減持，在離職后半年內(nèi)也不能減持。如果按實(shí)際股權(quán)激勵(lì)操作時(shí)的“一刀切”的周期設(shè)置，會(huì)造成在實(shí)際股權(quán)激勵(lì) 行權(quán)時(shí)，普通員工往往比高管更受益，甚至高管與普通員工激勵(lì)“倒掛”的現(xiàn)象。
大部分上市企業(yè)對(duì)普通員工和高管都設(shè)立了一年的等待期和三年的解鎖期，那么到一年后普通員工都可隨時(shí)賣，高管只能解鎖其25%的持股，需要四年才能完全享受到激勵(lì)，而這期間還要承擔(dān)股價(jià)波動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)，很可能造成高管與普通員工激勵(lì)倒掛；甚至于有些公司出現(xiàn)高管離職才能賣股票，或離職賣股票之后再入職等現(xiàn)象。經(jīng)邦股權(quán)專家認(rèn)為針對(duì)這一現(xiàn)象，公司可自行設(shè)定普通員工和高管同樣的鎖定期，一般不低于一年；而高管可行權(quán)加速。
四、激勵(lì)效果難以預(yù)期
上市企業(yè)外在市場(chǎng)劇烈波動(dòng)導(dǎo)致未來幾年的行權(quán)條件及激勵(lì)效果難以預(yù)期。據(jù)經(jīng)邦咨詢研究統(tǒng)計(jì)，截至2014年9月低，總共有612家上市公司實(shí)施了股權(quán)激勵(lì)，其中122家上市公司終止股權(quán)激勵(lì)方案，占了總數(shù)的19.93%。據(jù)相關(guān)上市企業(yè)公告披露，計(jì)劃停止實(shí)施的很大一部分原因在于激勵(lì)計(jì)劃中設(shè)定的業(yè)績(jī)指標(biāo)考核條件無(wú)法達(dá)成。而其中很大原因是由于外部不可控因素，如：市場(chǎng)劇烈波動(dòng)，導(dǎo)致股權(quán)激勵(lì)的行權(quán)條件不能夠達(dá)標(biāo)。所以對(duì)于激勵(lì)對(duì)象來說，如果行權(quán)條件及指標(biāo)設(shè)置不合理，則很難預(yù)期自己是否能夠通過努力成功行權(quán)，這與激勵(lì)的目的無(wú)疑背道而馳。
很多上市企業(yè)的行權(quán)條件設(shè)置的考核指標(biāo)都是與上年的同比增長(zhǎng)，這樣經(jīng)常作廢，造成鞭打快牛的后果。經(jīng)邦建議股權(quán)激勵(lì)的行權(quán)條件設(shè)置好是與基期對(duì)比，而非僅僅上一年比較。這樣可以有效的考核到激勵(lì)對(duì)象，進(jìn)而達(dá)到相應(yīng)激勵(lì)效果。同時(shí)，股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃中設(shè)定的與公司治理相掛鉤的行權(quán)條件，也存在類似問題，同樣需要在體現(xiàn)“共性化”的同時(shí)體現(xiàn)“個(gè)性化”，若僅有“共性化”掛鉤而無(wú)“個(gè)性化”掛鉤，這樣的行權(quán)條件導(dǎo)致的結(jié)果還是難以避免落入“三個(gè)和尚”的尷尬處境。此外，經(jīng)邦認(rèn)為作為一項(xiàng)完善的激勵(lì)機(jī)制，股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃也要體現(xiàn)有獎(jiǎng)有罰、獎(jiǎng)罰結(jié)合的原則，只有激勵(lì)、沒有處罰的激勵(lì)機(jī)制既不是股權(quán)激勵(lì)的本意和初衷，也很難使股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃發(fā)揮出應(yīng)有的預(yù)期功效。
五、股權(quán)激勵(lì)經(jīng)常有“攤大餅”和“搭順風(fēng)”現(xiàn)象
上市企業(yè)股權(quán)激勵(lì)經(jīng)常有“攤大餅”和“搭順風(fēng)”現(xiàn)象，很多上市企業(yè)股權(quán)激勵(lì)對(duì)象人數(shù)很多，造成人均激勵(lì)力度很低，或者行權(quán)條件過于寬松，激勵(lì)對(duì)象輕易達(dá)到行權(quán)條件，業(yè)績(jī)考核條件如同虛設(shè)。激勵(lì)人數(shù)過多難以有很大的激勵(lì)效果，并沒有充分激勵(lì)員工創(chuàng)業(yè)激情，讓員工有當(dāng)老板的感覺，行權(quán)條件過于輕松激勵(lì)對(duì)象容易產(chǎn)生搭順風(fēng)車現(xiàn)象。
有的企業(yè)為了達(dá)到激勵(lì)的效果，很多上市企業(yè)激勵(lì)力度非常大，有的企業(yè)不僅高管，核心骨干且普通員工都在激勵(lì)對(duì)象的范圍內(nèi)，且享受著同樣的激勵(lì)。然而作為一些技術(shù)骨干來說，正是由于他們對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性，所以，在平時(shí)的工資收入中，在他們所享受的待遇方面，實(shí)際上許多企業(yè)都是已經(jīng)予以考慮了的，甚至給予了他們以高薪待遇。所以，在這種情況下，在實(shí)行股權(quán)激勵(lì)的時(shí)候，又搞“人人有份”的股權(quán)激勵(lì)，這顯然是把股權(quán)激勵(lì)當(dāng)成“大鍋飯”了。這不僅對(duì)于當(dāng)事人來說是一種“重復(fù)獎(jiǎng)勵(lì)”，而且在大家“人人有份”的情況下，也體現(xiàn)不出股權(quán)激勵(lì)的意義出來。
經(jīng)邦認(rèn)為股權(quán)激勵(lì)既可以替代薪酬作為部分支付手段，而且更是重點(diǎn)人員持大股的模式，一個(gè)好的股權(quán)激勵(lì)方案應(yīng)該激勵(lì)員工創(chuàng)業(yè)，打開核心人員的心智模式，讓激勵(lì)對(duì)象意識(shí)到自己不僅是小股東，更是小老板。
總體來說，上市公司制定股權(quán)激勵(lì)方案時(shí)，首先應(yīng)該結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況及戰(zhàn)略規(guī)劃做好頂層設(shè)計(jì)及股權(quán)布局，為以后的資本運(yùn)作鋪下良好的道路。不僅可以事先做好一道防火墻有效避免相關(guān)法律風(fēng)險(xiǎn)，更有利于后期激勵(lì)效果的放大。同時(shí)應(yīng)該注意塑造股權(quán)的價(jià)值，讓員工認(rèn)識(shí)到股權(quán)是稀缺性資源，這樣不僅能夠激勵(lì)到員工，更能夠讓員工有當(dāng)小主人或小老板的感覺。經(jīng)邦認(rèn)為一個(gè)好的激勵(lì)方案能夠讓激勵(lì)對(duì)象和企業(yè)從“利益共同體”走向“命運(yùn)共同體。
由以上經(jīng)邦股權(quán)的深度分析，希望企業(yè)家通過以上的學(xué)習(xí)，利用好股權(quán)利器，提升企業(yè)的發(fā)展力?？茖W(xué)合理的員工股權(quán)激勵(lì)設(shè)計(jì)是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。學(xué)會(huì)利用股權(quán)激勵(lì)，深刻了解股權(quán)價(jià)值才是企業(yè)終究能成為行業(yè)寡頭的法寶。
利益是文化的基礎(chǔ)，文化是利益的升華。出色的員工激勵(lì)體系，對(duì)企業(yè)形成優(yōu)秀的文化、塑造良好的品牌形象、取得市場(chǎng)的成功不可或缺。在這個(gè)行業(yè)寡頭紛紛崛起、贏者通吃的時(shí)代，經(jīng)邦咨詢致力于幫助企業(yè)成為細(xì)分領(lǐng)域的寡頭。從戰(zhàn)略重塑、模式再造、股權(quán)布局、架構(gòu)設(shè)計(jì)、股權(quán)激勵(lì)以及資本運(yùn)作等多方面入手，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)內(nèi)生發(fā)展與外延擴(kuò)張 ，成就企業(yè)寡頭夢(mèng)想！
