很多的影視作品中美軍特種作戰部隊的表現讓屏幕前的人血脈膨脹，肅然起敬。毫無疑問，美軍特種作戰隊是當今世界上反應速度快、作戰效率高的敏捷團隊。在阿富汗反恐戰役中，美國特種作戰部隊每月可執行300次突擊任務，僅有120余人的“綠色貝雷帽”，先后絞殺了3萬余名敵軍……
讓美國特種作戰部隊克敵制勝的精髓究竟何在？
是先進的裝備？
一流的隊員？
嚴格的訓練？
……
這些因素固然重要，但更加重要的是背后看不見的，能夠有效操控他們的天才的制度設計——一套激發團隊主動思考、主動擔責的機制。
美國特種作戰的基本戰斗單位是類似于“12勇士”的行動小分隊。小分隊通常由12人組成，包括一名大尉指揮員、一名副手和十一名各軍兵種專家軍士。美國特種作戰體系就是由這一個個“12勇士小分隊”組成的大團隊。行動小分隊在執行前線任務時，賦有充分的臨事決策權，確保在應對不確定環境時，能夠快速反映做出調整，完成任務。
一個國家、一個軍隊、一個企業、一個組織，其實管理的內核和精髓都是一致的，說到底都是對人性的把控，都是經營人，經營人性。縱觀歷史王朝以及各國的經濟發展和管理機制，不得不慨嘆：有的是蠢材設計，天才執行，有的是天才設計，蠢材執行。毫無疑問，后者才是人們追求的！
1、傳統的“精益管理”已逐漸失效
工業革命時代，西方提出了“精益管理”體系，并成為現代管理學的基礎。精益管理具有以下3大特征：
·垂直管理控制：建立起一套垂直管理架構，依賴中央指揮部發出指令。
·細化分解步驟：將工作細化拆解到每一個簡單步驟，強化工作標準制定和執行。
·消滅可變因素：管理者負責思考、工人負責執行，弱化個體思考力。
“精益管理”在整個20世紀獲得了成功，已被實踐證明在應付大規模靜態、可預測環境時，能夠達到極端高效，但在充滿動態變化的環境中具有很大的局限性，如同馬基諾防線一樣，不足以應對動態、不可預知環境要求，因為這樣的制度大的壓制了人的積極性和主動性，把人類同于簡單的機械裝置。
2、新時代需要“合伙機制”
21世紀是一個更互聯、更難預測的時代，我們面臨的是一個非線性運行的環境，每一個細微變化都可能對結果產生巨大影響。就像反恐作戰不可預測一樣，再詳細的作戰手冊、再具體的模擬演練，也無法涵蓋實際作戰中所有的可能性。
錯綜復雜的市場環境下，自上而下的“計劃性體系”已難以生存，必須建立起一套新的、有效的管理機制，以應對環境的不確定性變化。這種新時代下新的管理機制，我們稱之為“合伙機制”。
通過合伙機制，使企業內部奮斗型人才生生不息的主動奮斗，外部優秀人才源源不斷的加盟企業。使我們的企業在這個錯綜復雜的新環境下，能夠抵御環境變化沖擊，并及時做出正確的應對策略。
3、構建合伙機制的4大要點
馬云說“下一輪競爭、不是人才競爭，而是合伙人機制的競爭”。構建合伙機制就是要求企業打破過往中央集權、層層審批、層層匯報的層級架構，在企業內部構建起平等、多向的生態架構。讓公司轉型成為由若干小團隊組成的大團隊。
構建合伙機制并非簡單的合資合股，也并非簡單的利益分配。構建一個有效的合伙機制必須注重組織賦能、團隊互信、信息互通、利益共享4大要點。
① 以組織賦能取代垂直管理：組織賦能就是要明確小團隊業務經營管理責任主體的定位，細化落實關鍵目標、指標，賦予小團隊充分自主經營管理權限，鍛造團隊自發智慧，讓聽得見炮火的人來決策”。新體系下，企業領導人的職責將逐步由事務決策，轉為構建并維持良好的企業組織生態系統。
② 建立互信和目標一致團隊：失敗的團隊沒有英雄。團隊是實現個人價值的平臺。美軍特種部隊魔鬼訓練的目的不是培養超級士兵，而是建立團隊互信，促進團隊成員深度了解、緊密協作。團隊行動是信任基礎上的一致行動。
③ 以信息共享打破信息深井：在企業內部建立靈活、多向的溝通型關系，鼓勵信息及時共享、強化團隊協作。授予權限的人要加強信息監控，幫助防范授權風險。獲得權限的人要主動提升視野和知識，在此基礎上做出正確的行動。
④ 以利益共享取代固定薪酬：組織管理體系的變革需要利益分配機制的保障，沒有共同的夢想、共同的利益就難以保障共同的合作。通過構建合伙人制，讓員工成為自己的老板，讓員工像經營自己的事業一樣投入日常工作，并分享事業收益，這會從根本上解決了人的動力問題。
其實這樣的機制設計已經在很多企業開始有效推動，并且取得了良好的效果，比如明星企業阿里、小米、華為 、碧桂園、恒大等等。企業從傳統的精益管理到“合伙機制 ”已經勢在必行。也許您不會成為美軍，但您一定需要強悍如美軍的團隊。
有人稱現在的時代為“U”盤時代，就是即用即插，用完即拔，可以真正實現資源和信息的共享和共通，或者現在也被人稱之人“共享經濟時代”，在這種時代趨勢下，人與人之間更多的是合作、共享、共擔的關系。這樣的模式就需要用新的分配機制和激勵機制去實現有效的、長期的合作關系。
縱觀國內的“合伙人機制”大概有3種模式，就是比較粗放的“承包制”，以超額分紅的方式激勵員工；第二種就是比較短期的激勵方式“阿米巴”，運用的好可以起到不錯的激勵效果，第三種就是被大力推廣的“股權激勵”，這種方式就比較靈活，可以適用于大多數的企業。
4、很多企業，尤其工程類企業急需“合伙制”
經邦咨詢18年專注股權一件事情，18年來股權的分配方式和理念其實也隨著經濟的發展，不斷的發生著變化。
作為經邦咨詢“項目工程工作室的總監”，在這個行業我已經深耕10余年，服務業內企業上百家。在深度服務項目工程類企業過程中，我們深感這類企業在迎來“交通強國、新型城鎮化、PPP……”等市場機遇的同時，也面臨著人才斷檔、淪為“黃埔軍校”，跨區拓展難、經營任務分解不下去，薪酬管理粗放、項目管理效率低，技術壁壘不高、顯性化成果不多等問題。
項目工程類企業大的特點是“人本驅動型”、“離散性”。人才是企業的核心競爭資源，而人才與企業間的關系又相對松散、獨立。員工與企業往往存在思考維度不一致問題，這也是很多企業存在經營任務分解不下去、淪為“黃埔軍校”、年終獎激勵效果不佳等等問題的根源。
要從根本上解決這些問題，僅從薪酬、績效或項目管理等策略層面做文章是治標不治本的，要從根本上解決這個問題必須革新企業管理機制，從傳統的“雇傭制”轉變為“合伙制”，讓組織中的每一個個體都有主動性。
作者介紹：
經邦項目制工程類工作室總監——陸柳青
12年股權咨詢經驗，奉行“前瞻布局+專業方案+藝術實施”理念。
為客戶量身定制股權激勵方案，致力于締造中國項目工程企業“智本+資本”雙輪驅動。